Разлика между версии на „Стратегическа опция“
Направо към навигацията
Направо към търсенето
| Ред 3: | Ред 3: | ||
==Видове== | ==Видове== | ||
Възможни са шест основни стратегически опции: | Възможни са шест основни стратегически опции: | ||
| − | #ниска цена/ниска добавена стойност | + | #ниска [[цена]]/ниска добавена стойност |
#ниска цена | #ниска цена | ||
#Хибридна | #Хибридна | ||
#Диференциране | #Диференциране | ||
#фокусирано диференциране | #фокусирано диференциране | ||
| − | #увеличена цена/вдигнат стандарт | + | #увеличена цена/вдигнат [[стандарт]] |
#увеличена цена/ниска стойност | #увеличена цена/ниска стойност | ||
#ниска стойност/стандартна цена | #ниска стойност/стандартна цена | ||
| Ред 14: | Ред 14: | ||
==Алтернативи== | ==Алтернативи== | ||
В практиката с разработени 4 типични стратегически опции (алтернативи): | В практиката с разработени 4 типични стратегически опции (алтернативи): | ||
| − | #стратегия на ограничен ръст – това е една алтернатива към която се придържат голям брой организации, за нея е характерно формулирането на цели от достигнатото равнище, коригирани с ръста на | + | #стратегия на ограничен ръст – това е една алтернатива към която се придържат голям брой организации, за нея е характерно формулирането на цели от достигнатото равнище, коригирани с ръста на [[инфлация]]та. Тя се прилага в т.нар.”зрели” отрасли в [[промишленост]]та с установени статични технологии |
| − | #стратегия на интензивен ръст – осъществява се по пътя на ежегодно, значително повишаване на равнището на краткосрочни и дългосрочни цели над равнището от предшестващата година. Прилага се от ръководители, които се стремят към диверсификация | + | #стратегия на интензивен [[ръст]] – осъществява се по пътя на ежегодно, значително повишаване на равнището на краткосрочни и дългосрочни цели над равнището от предшестващата година. Прилага се от ръководители, които се стремят към диверсификация |
| − | #стратегия на съкращаването ( стратегия на последното средство) – тази алтернатива има следните варианти: ликвидация т.е.пълна разпродажба на материалните запаси и активите на | + | #стратегия на съкращаването ( стратегия на последното средство) – тази алтернатива има следните варианти: ликвидация т.е.пълна разпродажба на материалните запаси и активите на [[организация]]та, премахване на излишното, съкращаване и преориентация |
| − | #съчетание на ограничен ръст, интензивен ръст и ликвидация – тази стратегия е характерна за крупните компании | + | #съчетание на ограничен ръст, интензивен ръст и [[ликвидация]] – тази стратегия е характерна за крупните компании |
==Матрица Ръст-към дял== | ==Матрица Ръст-към дял== | ||
| − | За избор на стратегическа алтернатива най-често се използва матрицата на Бостънската консултантска група или матрицата на порт-фейл анализа. | + | За избор на стратегическа [[алтернатива]] най-често се използва матрицата на Бостънската консултантска група или матрицата на порт-фейл анализа. |
[[file:sop2.png|right|thumb|500px|Матрицата Ръст-към-дял]] | [[file:sop2.png|right|thumb|500px|Матрицата Ръст-към-дял]] | ||
| − | Матрицата „ръст към дял“, по-известна като Матрицата на Бостънската консултантска група, е най-популярната метрика, разработена и използвана от известната световна компания Бостън Кънсълтинг Груп (Бостънска консултантска група). Тя е създадена от Брус Хендерсън през 1970. Метриката се използва при стратегическото | + | Матрицата „ръст към дял“, по-известна като Матрицата на Бостънската консултантска група, е най-популярната метрика, разработена и използвана от известната световна компания Бостън Кънсълтинг Груп (Бостънска консултантска група). Тя е създадена от Брус Хендерсън през 1970. Метриката се използва при стратегическото [[план]]иране за взимане на решения относно бъдещото развитие на продукт, проект или дори отдел. |
| − | Тази матрица е една от много метрики, които използват просто двумерно пространство с четири | + | Тази матрица е една от много метрики, които използват просто двумерно пространство с четири [[квадрант]]а. Съпоставените измерения са пазарен ръст към пазарен дял, като всеки продукт на компанията се позиционира спрямо тях. Като резултат продуктът може да бъде класифициран като: |
# „звезда“ - продуктът има висок дял на пазара, който расте. Това е високоперспективен продукт, който си заслужава да се развива допълнително. | # „звезда“ - продуктът има висок дял на пазара, който расте. Това е високоперспективен продукт, който си заслужава да се развива допълнително. | ||
# „дойна крава“ - продуктът има добър пазарен дял, но не и пазарен ръст. Той носи приходи, но няма голяма перспектива, затова в него не е препоръчително да се влагат усилия за допълнителна разработка. | # „дойна крава“ - продуктът има добър пазарен дял, но не и пазарен ръст. Той носи приходи, но няма голяма перспектива, затова в него не е препоръчително да се влагат усилия за допълнителна разработка. | ||
# „куче“ - нисък дял и нисък ръст. Това обикновено е продукт от който искаме да се отървем, но не можем (напр. трябва да гарантираме поддръжка, стратегически клиенти го изискват). | # „куче“ - нисък дял и нисък ръст. Това обикновено е продукт от който искаме да се отървем, но не можем (напр. трябва да гарантираме поддръжка, стратегически клиенти го изискват). | ||
# „въпросителна“ - продукти с нисък дял, но потенциал за ръст. Такива продукти са все още неясни и рискови. Препоръчително е решения свързани с тях по възможност да бъдат отлагани докато не се обособят като „кучета“ или „звезди“. | # „въпросителна“ - продукти с нисък дял, но потенциал за ръст. Такива продукти са все още неясни и рискови. Препоръчително е решения свързани с тях по възможност да бъдат отлагани докато не се обособят като „кучета“ или „звезди“. | ||
| − | |||
==Разграничаване== | ==Разграничаване== | ||
| Ред 36: | Ред 35: | ||
Разграничаването на стратегиите може да стане според: | Разграничаването на стратегиите може да стане според: | ||
# възловите проблеми на съответната дейност; | # възловите проблеми на съответната дейност; | ||
| − | # конкурентната позиция и пазарния дял на | + | # конкурентната позиция и пазарния дял на [[фирма]]та; |
# текущото състояние на фирмата. | # текущото състояние на фирмата. | ||
# Частните стратегии (стратегическа алтернатива), отнасящи се до възловите проблеми на дейността на фирмата могат да се разгледат като: | # Частните стратегии (стратегическа алтернатива), отнасящи се до възловите проблеми на дейността на фирмата могат да се разгледат като: | ||
* пазарна стратегия, свързана с реализацията на продукцията, изучаването на активното въздействие върху вътрешния и външния пазар; рекламна дейност, развитие на каналите на разпределение. | * пазарна стратегия, свързана с реализацията на продукцията, изучаването на активното въздействие върху вътрешния и външния пазар; рекламна дейност, развитие на каналите на разпределение. | ||
* технико-технологична стратегия, свързана с иновационния процес, с внедряването на нововъведенията в продукцията, технологиите; | * технико-технологична стратегия, свързана с иновационния процес, с внедряването на нововъведенията в продукцията, технологиите; | ||
| − | * инвестиционна стратегия, свързана с инвестициите и изясняване дела и характера на новото строителство, реконструкция и модернизация на производствените | + | * инвестиционна стратегия, свързана с инвестициите и изясняване дела и характера на новото строителство, реконструкция и модернизация на производствените [[мощност]]и; |
* производствена стратегия, свързана с производствената структура, и определяне в рамките на договорите и потребностите на пазара на такива продукти и услуги, които осигуряват повишаване ефективността на производството; | * производствена стратегия, свързана с производствената структура, и определяне в рамките на договорите и потребностите на пазара на такива продукти и услуги, които осигуряват повишаване ефективността на производството; | ||
* социална стратегия, развитие на фирмения персонал, мотивиране, обучение, квалификация, подобряване условията на работа, социалните осигуровки; | * социална стратегия, развитие на фирмения персонал, мотивиране, обучение, квалификация, подобряване условията на работа, социалните осигуровки; | ||
Версия от 23:05, 29 септември 2012
Стратегическите опции са възможните сценарии за организацията.
Видове
Възможни са шест основни стратегически опции:
- ниска цена/ниска добавена стойност
- ниска цена
- Хибридна
- Диференциране
- фокусирано диференциране
- увеличена цена/вдигнат стандарт
- увеличена цена/ниска стойност
- ниска стойност/стандартна цена
Алтернативи
В практиката с разработени 4 типични стратегически опции (алтернативи):
- стратегия на ограничен ръст – това е една алтернатива към която се придържат голям брой организации, за нея е характерно формулирането на цели от достигнатото равнище, коригирани с ръста на инфлацията. Тя се прилага в т.нар.”зрели” отрасли в промишлеността с установени статични технологии
- стратегия на интензивен ръст – осъществява се по пътя на ежегодно, значително повишаване на равнището на краткосрочни и дългосрочни цели над равнището от предшестващата година. Прилага се от ръководители, които се стремят към диверсификация
- стратегия на съкращаването ( стратегия на последното средство) – тази алтернатива има следните варианти: ликвидация т.е.пълна разпродажба на материалните запаси и активите на организацията, премахване на излишното, съкращаване и преориентация
- съчетание на ограничен ръст, интензивен ръст и ликвидация – тази стратегия е характерна за крупните компании
Матрица Ръст-към дял
За избор на стратегическа алтернатива най-често се използва матрицата на Бостънската консултантска група или матрицата на порт-фейл анализа.
Матрицата „ръст към дял“, по-известна като Матрицата на Бостънската консултантска група, е най-популярната метрика, разработена и използвана от известната световна компания Бостън Кънсълтинг Груп (Бостънска консултантска група). Тя е създадена от Брус Хендерсън през 1970. Метриката се използва при стратегическото планиране за взимане на решения относно бъдещото развитие на продукт, проект или дори отдел.
Тази матрица е една от много метрики, които използват просто двумерно пространство с четири квадранта. Съпоставените измерения са пазарен ръст към пазарен дял, като всеки продукт на компанията се позиционира спрямо тях. Като резултат продуктът може да бъде класифициран като:
- „звезда“ - продуктът има висок дял на пазара, който расте. Това е високоперспективен продукт, който си заслужава да се развива допълнително.
- „дойна крава“ - продуктът има добър пазарен дял, но не и пазарен ръст. Той носи приходи, но няма голяма перспектива, затова в него не е препоръчително да се влагат усилия за допълнителна разработка.
- „куче“ - нисък дял и нисък ръст. Това обикновено е продукт от който искаме да се отървем, но не можем (напр. трябва да гарантираме поддръжка, стратегически клиенти го изискват).
- „въпросителна“ - продукти с нисък дял, но потенциал за ръст. Такива продукти са все още неясни и рискови. Препоръчително е решения свързани с тях по възможност да бъдат отлагани докато не се обособят като „кучета“ или „звезди“.
Разграничаване
Разграничаването на стратегиите може да стане според:
- възловите проблеми на съответната дейност;
- конкурентната позиция и пазарния дял на фирмата;
- текущото състояние на фирмата.
- Частните стратегии (стратегическа алтернатива), отнасящи се до възловите проблеми на дейността на фирмата могат да се разгледат като:
- пазарна стратегия, свързана с реализацията на продукцията, изучаването на активното въздействие върху вътрешния и външния пазар; рекламна дейност, развитие на каналите на разпределение.
- технико-технологична стратегия, свързана с иновационния процес, с внедряването на нововъведенията в продукцията, технологиите;
- инвестиционна стратегия, свързана с инвестициите и изясняване дела и характера на новото строителство, реконструкция и модернизация на производствените мощности;
- производствена стратегия, свързана с производствената структура, и определяне в рамките на договорите и потребностите на пазара на такива продукти и услуги, които осигуряват повишаване ефективността на производството;
- социална стратегия, развитие на фирмения персонал, мотивиране, обучение, квалификация, подобряване условията на работа, социалните осигуровки;
- управленска стратегия, усъвършенстване на собствената стратегия на управление
Вижте още
Източници
- Пауль Фишер, Прямые иностранные инвестиции для России
- Р. И. Хендерсон ; Перев. с англ. , Компенсационный менеджмент : Стратегия тактика формирования заработной платы и других выплат
- Стефан Христов, Бизнес и стратегия
- Александр Иванович Шумилин, Энергетическая стратегия России и США на Ближнем Востоке и в Центральной Азии
- Отг. ред. К. И. Микульский, Экономическая стратегия социализма:Актуальные очерки
- Джен Ягер ; Перев. с англ. , Деловой протокол 2005 Альпина Бизнес Букс ; МПБ "Деловая культура"
- Владимир Александрович Ядов, Стратегия социологического исследования. Описание, обьяснение, понимание социальной реальности
- Мирчев, М., Шереметов, Г., Стоянова, Цв. – Стратегическо управление, унив. изд. „Стопанство”, 2009г.
- Люки, Ричард – Стратегия (поредица Harvard Business Essentials), изд. „Класика и Стил”, 2008г.
- Портър, М. - Конкурентна стратегия: Техники за анализ на индустрии и конкуренти, изд. „Класика и Стил”
- Stern , C., Deimler , M. - The Boston Consulting Group on Strategy: Classic Concepts and New Perspectives, 2006
- Диксит, A., Нейлбъф, B. – Изкуството на стратегията, изд. Локус, 2010г.