Разлика между версии на „Стойностна верига“

Версия от 19:09, 3 февруари 2011

'Стойностната верига е от полза при анализиране на определени дейности, чрез които фирмите могат да генерират стойност и конкурентно предимство. Фирмата се представя като верига от дейности, създаващи стойност.

Първични дейности на стойностната верига

Портър (1998) разграничава поредица от чести, взаимно свързани генерични дейности във фирмите. Полученият модел е известен като стойностна верига, където Портър определя основни и поддържащи дейности.

Целта на тези дейности е да се получи стойност, която превишава разходите за предоставянето на продукта или услугата, т. е. да се генерира печалба.

Входящата логистика включва получаване, съхраняване, управление на запасите от материали за производството, както и тяхното разпределение към производството според заявените потребности.
Операциите включват всички дейности, които трансформират вложените материали в краен продукт (като например обработка с машини, сглобяване, опаковане, поддръжка на оборудване, изпитания и др.).
Изходящата логистика включва дейностите, необходими за да се достави крайния продукт на клиентите (като складиране, изпълнение на поръчки, транспортиране, управление на дистрибуцията).
Маркетингът и продажбите включват дейности, свързани с идентифициране на потребностите на клиентите и реализиране на продажби (като избор на канал, рекламиране, промоции, продажби, ценообразуване, управление на търговията на дребно, и т.н.).
Обслужването включва дейности, които поддържат и увеличават стойността след като продуктите и услугите са продадени на клиентите (като следпродажбено обслужване на клиентите, ремонтиране, инсталиране, обучение, осигуряване на резервни части, надстройки, и т.н.).

Всяка основна дейност може да бъде решаваща за възникване на конкурентно предимство. Например, логистичните дейности са решаващи за фирма, която извършва дистрибуция, а дейностите по обслужването са решаващи за фирма, която предлага договори за поддръжка на място на офисно оборудване. Тези пет категории дейности съществуват във всички фирми и са описани тук само схематично. Всяка обща дейност включва специфични дейности, които са различни за всяка фирма.

Анализ на стойностната верига

Анализът на “стойностната верига” е систематичен подход към получаване на конкурентно предимство. Разработен е от М.Е. Портър в книгата му „Конкурентното предимство” (1980). Стойностната верига се състои от поредица от действия, които създават и изграждат стойност. Тези дейности завършват със създаване на общата стойност предлагана от една организация. Маржът показан на диаграмата е същия като този на добавената стойност. При този подход организацията се разделя на "първични дейности" и "поддържащи дейности". Портър предполага, че дейностите извършвани вътре в организацията добавят стойност към услугата и продуктите, произвеждани от нея, и че всички дейности трябва се управляват оптимално, ако организацията иска реално да получи конкурентно предимство. Ако тези дейности се управляват компетентно, създадената стойност трябва да надвишава разходите за тяхното управление, тоест клиентите трябва да се връщат към организацията и да сключват сделки с нея свободно и с желание. Майкъл Портър предлага дейностите в една организация да се подразделят на "първични дейности" и "поддържащи дейности". От гледна точка на управлението, основано на стойността, моделът на стойностната верига, заедно с концепцията за конкурентното предимство на Портър ни помагат да изградим относително конкурентно предимство. Моделът на стойностната верига може да се разглежда като едно от двете измерения за максимално увеличение на създаването на стойност във фирмите. Другото измерение е привлекателността на пазара/отрасъла, за което се използва друг модел на Портър – моделът на петте конкурентни сили (Моделът на петте сили).

Дейности, които водят до създаване на конкурентно предимства

1. Идентифициране на съответните специфични за фирмата дейности в рамките на генеричната стойностна верига;

2. Картографиране на потоците на процесите и

3. Изолиране, чрез потоците, на отделните създаващи стойност дейности.

След като се определят отделните дейности, трябва да се изяснят връзките между тях. За връзка между две дейности говорим, когато ефективността или разходите на едната влияят върху другата. Оптимизирането и координирането на свързаните дейности довежда до изграждане на конкурентно предимство. Стойностната верига е полезна и при вземане на решения за привличане на външни подизпълнители. Съобразяването с връзките между дейностите може да доведе до оптимизиране на решенията за производство или закупуване (снабдяване), което от своя страна може да доведе до създаване на ценово предимство или диференциация. Моделът на стойностната верига е полезно средство за определяне на основните компетенции на фирмата и дейностите, в които тя може да постигне конкурентно предимство, както следва:

Ценово предимство: чрез по-добро разбиране на разходите и свиването им в създаващите стойност дейности и
Диференциация: чрез фокусиране върху тези дейности, които са свързани с основните компетенции и способности, за да може те да се извършват по-добре в сравнение с конкурентите. Стойностната верига на фирмата е свързана нагоре по вертикала със стойностната верига на доставчиците и надолу – със стойностната верига на купувачите. Резултатът е по-голяма верига от дейности, известна като стойностна система. Изграждането на конкурентно предимство зависи не само от специфичната стойностна верига на фирмата, но също и от стойностната система, в която участва тя.

Първични дейности Стойностната верига на първичните дейности включва:

Първична дейност
Описание
Логистика на входящите материални потоци
Всички дейности, които са свързани с получаването и складирането на материали от външни източници
Операции
Произвеждането на продукта и услугите – начинът по който входящите материални потоци се превръщат в изходящи (напр. продуктите)
Логистика на изходящите материални потоци
Всички дейности свързани с получаването от купувачите на крайния продукт и услуга
Маркетинг и продажби
По същество това е една информационна дейност – купувачите и потребителите се информират за продуктите и услугите (ползи, употреба, цена, и т.н.)
Обслужване
Всички дейности, свързани с обслужване на продукта след неговата продажба

Логистика на входящите материални потоци

При тази дейност компанията получава материали от доставчиците й. Те се складират до момента в който ще се използват при производството на продукта. Материалите се придвижват и вътре в организацията. Има се предвид материалите получени от организации доставчици, които са готови за преработка за да се получи крайния продукт.

Операции

Това са дейностите, при които материалите се обработват или сглобяват. Отделни операции може да включват например обслужването по стаите в един хотел, пакетирането на книги или видео касети от един онлайн търговец на дребно, или окончателната настройка на двигателя на нова кола. Суровините и получените материали се обработват, за да се получи крайния продукт. На този етап се добавя стойност към продукта при придвижването му по производствената линия.

Логистика на изходящите материални потоци

Продуктите вече са произведени и сега трябва да се пратят по снабдителната верига до търговците на едро, на дребно и до крайния потребител. След като продуктите вече са произведени, те са готови за разпределение към разпределителни центрове, към търговците на едро, търговците на дребно или към потребителите.

Маркетинг и продажби

На този етап организацията подготвя своите оферти, които трябва да задоволят нуждите на целевите потребители. Тук ударението пада много силно върху маркетинговата комуникация и промоционалния микс. Маркетингът трябва да се увери, че продуктът е изпратен към правилната потребителска група. Маркетинговият микс се използва, за да се определи една ефективна стратегия, а на целевата група потребители се съобщава какво е конкурентното предимство на продукта с помощта на промоционалния микс.

Обслужване

Тук са включени всички области на обслужване като инсталиране, обслужване след продажбата, обработка на рекламации, обучение на потребителите и други подобни дейности. След продажбата на продукта или услугата какви поддържащи услуги предлага организацията. Това може да се прояви под формата на обучение на потребителите след продажбата и даването на гаранции за продукта. Всяка една от гореизброените дейности или няколко от тях може да се окажат важни, за да може фирмата да получи конкурентното предимство, за което говори Портър в книгата си.

Поддържащи дейности

Поддържащите дейности се явяват в помощ на първичните като помагат на компанията да получи конкурентно предимство

Снабдяване

Тази функция се занимава с всички дейности по закупуването на изходните материали, услуги и стоки. Целта е да се осигури най-ниската възможна цена за покупката на възможно най-доброто качество. Тези дейности касаят аутсорсинга (компоненти или операции, които обикновено се извършват в компанията се предоставят за извършване на външни организации) и електронно пазаруване (използване на информационна технология за снабдяването). Отделите, които се занимават с тази дейност, трябва да осигурят суровините за компанията и да намерят най-добрата цена за тях. За тази цена трябва да се получи възможно най-високото качество суровини.

Технологично разработване

Технологията е важен източник за получаване на конкурентно предимства. Компаниите трябва да въвеждат иновации, с които да намаляват стойността и да защитават и поддържат конкурентното предимство. Това може да включва технологията на производството, маркетингова дейност по Интернет, безотпадъчно производство, управление на връзката с потребителите, и много други технологични разработки.

Използване на технология за получаване на конкурентно предимство вътре в организацията.

Това е изключително важен фактор в днешната технологично мотивирана бизнес среда. Технологията може да се използва при производствения процес за намаляване на себестойността на продукта, добавяйки стойност към него, в развойните отдели за разработката на нови продукти, или като се използва Интернет да се даде на потребителите достъп до продуктите онлайн.

Управление на човешките ресурси

Служителите в една компания са скъп и жизнено важен ресурс. Една компания трябва за управлява набирането и подбора на работници, обучението им и тяхното развитие, и накрая заплащането им и възнаграждения за тях Движещата сила на управлението на човешките ресурси трябва да са мисията и целите на компанията. Организацията трябва да наеме, обучи и помогне да се развият подходящия персонал, ако иска тя да успее да осъществи целите си. Персоналът ще трябва да е мотивиран и да бъде заплатен по пазарна цена, ако организацията иска да го задържи в компанията и да получава добавена стойност от тях. Вътре във обслужващия сектор, например, въздушните линии, този който може да предложи конкурентното предимство, е персоналът.

Инфраструктура

Тази дейност включва и се задвижва от корпоративното или стратегическо планиране. Към нея са Системата за Управление на Информацията и други механизми за планиране и контрол, такива като счетоводния отдел. Всяка организация трябва да се увери, че финансите й, правната й структура и структурите на управлението работят компетентно и помагат на компанията да се развива. Както се вижда, стойностната верига включва цялата организация и се отнася до това как първичните и поддържащите дейности да са в синхрон и да работят компетентно и ефективно, за да може организацията да получи най-доброто конкурентно предимство.

Стъпки при анализа на стойностната верига

Анализът на веригата на стойностите може да се раздроби на три последователни стъпки 1. Разделете пазара/организацията на ключови дейности за всяко едно от подразделенията на модела; 2. Оценете възможностите за добавяне на стойност посредством стойностното предимство или диференциране, или установете текущите дейности в местата, където организацията изглежда че има конкурентно предимство; 3. Определете стратегиите, изградени около концентрирането върху дейностите, при които може да се поддържа конкурентно предимство.

Вижте още

Източници

Michael B. Stroh - A Practical Guide to Transportation and Logistics
David J. Piasecki - Inventory Accuracy: People, Processes, & Technology
Joseph L. Cavinato - The Purchasing Handbook: A Guide for the Purchasing and Supply Professional
Thomas E. Johnson - Export/Import Procedures and Documentation (Export/Import Procedures & Documentation)
Donald F. Wood - International Logistics
Mike Ledyard - Keeping Score: Measuring the Business Value of Logistics in the Supply Chain
Frank Reynolds - Managing Exports: Navigating the Complex Rules, Controls, Barriers, and Laws
Ronald H. Ballou - Business Logistics/Supply Chain Management and Logware CD Package (5th Edition)
William J. Augello - Transportation, Logistics, and the Law William J. Augello
Kent N. Gourdin - Global Logistics Management: A Competitive Advantage for the 21st Century
Thomas J. Goldsby - Lean Six Sigma Logistics: Strategic Development to Operational Success
Michel Baudin - Lean Logistics: The Nuts and Bolts of Delivering Materials and Goods
Jeffrey P. Wincel - Lean Supply Chain Management: A Handbook for Strategic Procurement

@@ Ред 28: / Ред 28: @@
 Дейности, които водят до създаване на конкурентно предимства
-.Идентифициране на съответните специфични за фирмата дейности в рамките на генеричната стойностна верига;
+. Идентифициране на съответните специфични за фирмата дейности в рамките на генеричната стойностна верига;
-.[[Картографиране]] на потоците на процесите и
-.Изолиране, чрез потоците, на отделните създаващи стойност дейности.
+. [[Картографиране]] на потоците на процесите и
+. Изолиране, чрез потоците, на отделните създаващи стойност дейности.
@@ Ред 54: / Ред 56: @@
 * По същество това е една информационна дейност – купувачите и потребителите се информират за продуктите и услугите (ползи, употреба, цена, и т.н.)
 * Обслужване
 * Всички дейности, свързани с обслужване на продукта след неговата продажба
 [[File:stoinostnaveriga2.jpg| alt=]]
@@ Ред 142: / Ред 144: @@
 . Оценете възможностите за добавяне на стойност посредством стойностното предимство или диференциране, или установете текущите дейности в местата, където организацията изглежда че има конкурентно предимство;
 . Определете стратегиите, изградени около концентрирането върху дейностите, при които може да се поддържа конкурентно предимство.
 ==Вижте още==