Измерване на ефективността на управлението

Измерване на ефективността на управлението

Сложността на точното и цялостно измерване на ефективността на дадена управленска политика произтича от наличието на човешкия фактор в организациите и големия обем фактори, имащи влияние, както върху резултатите на управленския процес, чрез който тази политика се реализира, така и върху крайните производствени, икономически и социални резултати. Това налага общата оценка на ефективността да включва както количествени, така и качествени характеристики.

Слабата структуризация на задачите т.е. преобладаването на качествените оценки над количествените. Важна особеност е и ролята на ръководителя с неговите уникални способности да разработва собствени цели, стратегии и методи за техните постижения.

Друга съществена черта е динамичното поведение на бизнес организациите. То се отличава с това, че причините и последствията в тях не винаги са тясно свързани във времето и пространството. Управляемостта на бизнес организациите се затруднява още и от трудности при използването на формални методи, голяма размерност и разнообразие на изпълняваните задачи, значително число взаимовръзки и други.

Измерването и оценяването на ефективността на управлението на организацията може да съдържа както обективни, така и субективни елементи. Обективността се състои в показателите, чиито величини са определени реално, но тъй като се прави и качествен анализ, е възможно и допустимо и наличието на субективен елемент. Той не би трябвало да изменя по същество съдържанието на оценката, а може да внесе личен почерк и нюанс при нейното оформяне. Субективният елемент е свързан и със способностите и опита на този, който извършва оценката.

Въху ефективността на управлението оказват влияние много и различни фактори. При различните бизнес организации и в различни случаи силата и постоянството на тяхното влияние е различно. Такива фактори могат да бъдат:

• Oт организационен характер – структурни изменения, разпределението на ресурсите, своевременност на доставянето им, дистрибуция и продажби и други;

• Oт субективен характер. Това са фактори, свързани с взаимоотношенията между хората, работещи в бизнес организацията;

• Oт икономически характер. Свързани са с действието на цени, лихвени проценти и други от този вид;

• Oт технически характер – промяна в технологиите, нови машини и съоръжения, използването на нови материали и други.

Система с балансирани показатели ( Balanced Scorecard )

Балансирана карта

Развитието на теорията за управление довежда до появата на концепцията Balanced Scorecard(BSC), която нейните създатели - Робърт Каплан и Дейвид Нортън - определят като ”инструмент, позволяващ трансформиране на мисията и стратегията на организацията в изчерпателен набор от показатели за дейността, които служат като основа на системите за стратегическо управление и контрол”.

Тази теория днес се радва на всеобщо признание и независимо от наличието на множество аналогични методики и все по-често се възприема като „стандарт де-факто”.

Системата с балансирани показатели, в своя класически вариант съдържа четири перспективи, отразяващи жизнено важни за функциониране на организацията дейности.

Всяка перспектива съдържа в себе си въпрос, с който тя се асоциира. Отговорите на тези въпроси се явяват цели, достигането на които гарантира изпълнението на стратегията. Между перспективите съществуват ясно очертани причинно-следствени връзки.

Оценката на дейността на организацията, традиционно формирана въз основа на нейните финансови резултати, е недостатъчно адекватна в днешно време, когато нематериалните активи като имиджът и силата на търговската марка, качеството на продукта, иновациите, квалификацията на човешките ресурси и т.н., са същинските фактори за успех. Балансираната система от показатели за ефективност измерва и прогнозира постиженията на организацията на базата на подбор на количествени индикатори (показатели), групирани в четири основни направления (перспективи), описващи най-важните аспекти на нейната дейност:

1. Финансови резултати;
2. Отношение с клиентите;
3. Вътрешни процеси;
4. Обучение и развитие;

Стратегически карти

Стратeгическа карта

В основата на стратегическата карта стои моделът на Балансираната система от показатели за ефективност, включващ стратегически цели, разположени в 4 перспективи.Характерно за стратегическата карта е, че тя добавя към Балансираната система от показатели, нова система от елементи, илюстриращи времевата динамика на организационното развитие. Стратегическата карта определя причинно-следствените връзки между целите и факторите за успех и дава възможност на компаниите да анализират как стратегическите цели си влияят една на друга. Елементите на картата са интегрирани в единен склад за данни и са на разположение за разнообразни анализи.

Стратегическата карта предоставя единен и последователен механизъм за описание на стратегията на производствената организация, базиран на установяването, измерването и управлението на целите и показателите й. Така стратегическата карта се явява липсващата брънка между формулирането на стратегията и нейното изпълнение и установявайки директна връзка между вложените парични ресурси и стратегическите цели, допринася за осигуряването на максимална възвращаемост на инвестициите в производствената организация.

Потребността от стратегически карти в производствените организации е продиктувана от нуждата да се постигане консенсус относно стратегическите цели на организацията. Проектирането и разработването на стратегически карти цели удобното и разбираемо разпространение на формулираната стратегия. Така те се явяват един от мощните инструменти за катализиране на комуникацията относно стратегията с помощта на нейното визуално представяне.

Стратегическата карта е модел, адаптиран към конкретната стратегия на дадена организация, който описва как нематериалните активи генерират подобрения в ефективността на вътрешните процеси на организацията, които имат решаващата роля за създаване на стойност за клиентите, акционерите и обществото.

Фирмена ефективност чрез процесен подход

Процесният подход разглежда организацията като съвкупност от взаимосвързани процеси. Основното му предимство е че дава възможност за управление, контрол на взаимодействието между отделните процеси и функциите в организацията. На практика организациите се управляват вертикално, като са структурирани в йерархия на функционални звена. При този начин на управление обаче, често крайният клиент остава невидим за голяма част от участниците, което води до изместване на фокуса към функцията, а не към крайния резултат. Процесният подход въвежда хоризонталното управление, което преминава границите на отделните функции и фокусира вниманието към постигане на общите цели на организацията.

Процесният подход притежава редица предимства, които водят до:

• разбиране и удовлетворяване изискванията на всички заинтересовани лица;
• измерване ефикасността на процесите и от там на цялостната дейност на организацията;
• по-ниски разходи, чрез ефективно използване на ресурсите;
• непрекъснати подобрения в следствие на резултатите от измерванията на процесите;
• прозрачност на дейностите в рамките на организацията;
• насърчаване участието на хората и изясняване на техните отговорности

Вижте още

• Бъръс Фредерик Скинър
• Ефективност на управлението
• Видове предприемачески риск
• Интегрираност
• Индивидуална склонност към риск
• Качество
• Видове ефективност

Източници

• Доц д-р Христов, Х., „Измерване ефективността на публичните организации” , статия.
• Kaplan R., D. Norton, The Balanced Scorecard: translating strategy into action, 1996.
• Kaplan R., D. Norton, The strategy-focused organization: how balanced scorecard companies thrive in the new business environment, 2001.
• История на Балансираните карти
• Управление на ефективността
• Фирмена ефективност чрез процесен подход
• Стратегически карти

Външни препратки

• Ефективност в процесите на управление - презентация
• Ефективност на управлението по пример на Питър Дракър
• Балансирана система от показатели за ефективност
• Балансирани карти
• Балансирани карти - основи
• Структира на балансираните карти