Разлика между версии на „Измерване на ефективността на управлението“

Текуща версия към 17:20, 27 февруари 2014

Сложността на точното и цялостно измерване на ефективността на дадена управленска политика произтича от наличието на човешкия фактор в организациите и големия обем фактори, имащи влияние, както върху резултатите на управленския процес, чрез който тази политика се реализира, така и върху крайните производствени, икономически и социални резултати. Това налага общата оценка на ефективността да включва както количествени, така и качествени характеристики.

Същност

Особености

Слабата структуризация на задачите т.е. преобладаването на качествените оценки над количествените. Важна особеност е и ролята на ръководителя с неговите уникални способности да разработва собствени цели, стратегии и методи за техните постижения.

Друга съществена черта е динамичното поведение на бизнес организациите. То се отличава с това, че причините и последствията в тях не винаги са тясно свързани във времето и пространството. Управляемостта на бизнес организациите се затруднява още и от трудности при използването на формални методи, голяма размерност и разнообразие на изпълняваните задачи, значително число взаимовръзки и други.

Измерването и оценяването на ефективността на управлението на организацията може да съдържа както обективни, така и субективни елементи. Обективността се състои в показателите, чиито величини са определени реално, но тъй като се прави и качествен анализ, е възможно и допустимо и наличието на субективен елемент. Той не би трябвало да изменя по същество съдържанието на оценката, а може да внесе личен почерк и нюанс при нейното оформяне. Субективният елемент е свързан и със способностите и опита на този, който извършва оценката.

Фактори, влияещи на измерването

Въху ефективността на управлението оказват влияние много и различни фактори. При различните бизнес организации и в различни случаи силата и постоянството на тяхното влияние е различно. Такива фактори могат да бъдат:

Oт организационен характер – структурни изменения, разпределението на ресурсите, своевременност на доставянето им, дистрибуция и продажби и други;

Oт субективен характер. Това са фактори, свързани с взаимоотношенията между хората, работещи в бизнес организацията;

Oт икономически характер. Свързани са с действието на цени, лихвени проценти и други от този вид;

Oт технически характер – промяна в технологиите, нови машини и съоръжения, използването на нови материали и други.

Вижте още

Източници

Доц д-р Христов, Х., „Измерване ефективността на публичните организации” , статия.
Kaplan R., D. Norton, The Balanced Scorecard: translating strategy into action, 1996.
Kaplan R., D. Norton, The strategy-focused organization: how balanced scorecard companies thrive in the new business environment, 2001.
История на Балансираните карти
Управление на ефективността
Фирмена ефективност чрез процесен подход
Стратегически карти

Външни препратки

@@ Ред 1: / Ред 1: @@
-==Измерване на ефективността на управлението==
+Сложността на точното и цялостно измерване на ефективността на дадена [[управленска политика]] произтича от наличието на човешкия фактор в организациите и големия обем фактори, имащи влияние, както върху резултатите на [[управленски процес|управленския процес]], чрез който тази политика се реализира,  така и върху крайните производствени, икономически и социални резултати. Това налага '''общата оценка на ефективността''' да включва както '''количествени, така и качествени характеристики. '''
+==Същност==
+===Особености===
+*Слабата структуризация на задачите т.е. преобладаването на качествените оценки над количествените. Важна особеност е и ролята на [[ръководител]]я с неговите уникални [[способност]]и да разработва собствени [[цел]]и, [[стратегия|стратегии]] и [[метод]]и за техните [[постижения]].
-Сложността на точното и цялостно измерване на ефективността на дадена [[управленска политика]] произтича от наличието на човешкия фактор в организациите и големия обем фактори, имащи влияние, както върху резултатите на [[управленски процес|управленския процес]], чрез който тази политика се реализира,  така и върху крайните производствени, икономически и социални резултати. Това налага общата оценка на ефективността да включва както количествени, така и качествени характеристики.
+*Друга съществена черта е динамичното [[поведение]] на бизнес организациите. То се отличава с това, че причините и последствията в тях не винаги са тясно свързани във времето и пространството.  Управляемостта на бизнес организациите се затруднява още и от трудности при използването на формални методи, голяма размерност и разнообразие на изпълняваните задачи, значително число взаимовръзки и други.
-Слабата структуризация на задачите т.е. преобладаването на качествените оценки над количествените. Важна особеност е и ролята на [[ръководител]]я с неговите уникални [[способност]]и да разработва собствени [[цел]]и, [[стратегия|стратегии]] и [[метод]]и за техните [[постижения]].
+*[[Измерването и оценяването на ефективността]] на управлението на организацията може да съдържа както обективни, така и субективни елементи. Обективността се състои в показателите, чиито величини са определени реално, но тъй като се прави и [[качествен анализ]], е възможно и допустимо и наличието на субективен елемент. Той не би трябвало да изменя по същество съдържанието на оценката, а може да внесе личен почерк и нюанс при нейното оформяне. Субективният елемент е свързан и със способностите и опита на този, който извършва оценката.
-Друга съществена черта е динамичното [[поведение]] на бизнес организациите. То се отличава с това, че причините и последствията в тях не винаги са тясно свързани във времето и пространството.  Управляемостта на бизнес организациите се затруднява още и от трудности при използването на формални методи, голяма размерност и разнообразие на изпълняваните задачи, значително число взаимовръзки и други.
+===Фактори, влияещи на измерването===
-[[Измерването и оценяването на ефективността]] на управлението на организацията може да съдържа както обективни, така и субективни елементи. Обективността се състои в показателите, чиито величини са определени реално, но тъй като се прави и [[качествен анализ]], е възможно и допустимо и наличието на субективен елемент. Той не би трябвало да изменя по същество съдържанието на оценката, а може да внесе личен почерк и нюанс при нейното оформяне. Субективният елемент е свързан и със способностите и опита на този, който извършва оценката.
 Въху ефективността на управлението оказват влияние много и различни [[фактор|фактори]]. При различните бизнес организации и в различни случаи силата и постоянството на тяхното влияние е различно. Такива фактори могат да бъдат:
@@ Ред 18: / Ред 19: @@
 *Oт технически характер – промяна в [[технология|технологиите]], нови [[машина|машини]] и [[съоръжение|съоръжения]], използването на нови [[материал]]и и други.
-===Система с балансирани показатели ( Balanced Scorecard )===
-[[Image:Balansirana karta.jpg |thumb|300px|right|alt=схема на Балансирана карта1.| Балансирана карта]]
-Развитието на теорията за управление довежда до появата на концепцията '''''Balanced Scorecard'''''(''BSC''), която нейните създатели - [[Робърт Каплан]] и [[Дейвид Нортън]] - определят като ”инструмент, позволяващ трансформиране на [[мисия]]та и [[стратегия]]та на [[организация]]та в изчерпателен набор от показатели за [[дейност]]та, които служат като основа на системите за [[стратегическо управление]] и [[контрол]]”.
-Тази теория днес се радва на всеобщо признание и независимо от наличието на множество аналогични методики и все по-често се възприема като „стандарт де-факто”.
-[[Система]]та с балансирани показатели, в своя класически вариант съдържа четири перспективи, отразяващи жизнено важни за функциониране на организацията дейности.
-Всяка перспектива съдържа в себе си въпрос, с който тя се асоциира. Отговорите на тези въпроси се явяват цели, достигането на които гарантира изпълнението на стратегията. Между перспективите съществуват ясно очертани [[причинно-следствена връзка|причинно-следствени връзки]].
-[[Image:Balansirana karta2.jpg ||left|alt=схенма на Балансирана карта 2.|Балансирана карта]]
-Оценката на дейността на организацията, традиционно формирана въз основа на нейните [[финансов резултат|финансови резултати]], е недостатъчно адекватна в днешно време, когато нематериалните активи като [[имидж]]ът и силата на [[търговска марка|търговската марка]], [[качество]]то на продукта, [[иновация|иновациите]], квалификацията на [[управление на човешките ресурси|човешките ресурси]] и т.н., са същинските фактори за успех. Балансираната система от показатели за ефективност измерва и прогнозира постиженията на организацията на базата на подбор на количествени индикатори (показатели), групирани в четири основни направления (перспективи), описващи най-важните аспекти на нейната дейност:
-# Финансови резултати;
-# Отношение с клиентите;
-# Вътрешни процеси;
-# Обучение и развитие;
-===Стратегически карти===
-[[Image:Strategicheska karta1.png |thumb|300px|right|alt=Схема на стратегическа карта1.|Стратeгическа карта]]
-В основата на [[стратегическа карта|стратегическата карта]] стои моделът на Балансираната система от показатели за ефективност, включващ стратегически цели, разположени в 4 перспективи.Характерно за стратегическата карта е, че тя добавя към Балансираната система от показатели, нова система от елементи, илюстриращи времевата динамика на организационното развитие. Стратегическата карта определя  причинно-следствените връзки между целите и факторите за успех и  дава възможност на [[компания|компаниите]] да анализират как стратегическите цели си влияят една на друга. Елементите на картата са интегрирани в единен склад за данни и са на разположение за разнообразни анализи.
-Стратегическата карта предоставя единен и последователен механизъм за описание на стратегията на производствената организация, базиран на установяването, измерването и управлението на целите и показателите й. Така стратегическата карта се явява липсващата брънка между формулирането на стратегията и нейното изпълнение и установявайки директна връзка между вложените парични ресурси и стратегическите цели, допринася за осигуряването на максимална [[възвращаемост]] на инвестициите в производствената организация.
-Потребността от стратегически карти в производствените организации е продиктувана от нуждата да се постигане консенсус относно стратегическите цели на организацията. Проектирането и разработването на стратегически карти цели удобното и разбираемо разпространение на формулираната [[стратегия]]. Така те се явяват един от мощните [[инструмент]]и за катализиране на комуникацията относно стратегията с помощта на нейното визуално представяне.
-Стратегическата карта е модел, адаптиран към конкретната стратегия на дадена организация, който описва как [[нематериален актив|нематериалните активи]] генерират подобрения в ефективността на вътрешните процеси на организацията, които имат решаващата роля за създаване на [[стойност]] за клиентите, [[акционер]]ите и обществото.
-==Фирмена ефективност чрез процесен подход==
-Процесният подход разглежда [[организация]]та като съвкупност от взаимосвързани процеси. Основното му предимство е че дава възможност за [[управление]], [[контрол]] на взаимодействието между отделните процеси и функциите в организацията. На практика организациите се управляват вертикално, като са структурирани в [[йерархия]] на [[функционално звено|функционални звена]]. При този начин на управление обаче, често крайният клиент остава невидим за голяма част от участниците, което води до изместване на фокуса към [[функция]]та, а не към крайния резултат.  Процесният подход въвежда хоризонталното управление, което преминава границите на отделните функции и фокусира вниманието към постигане на общите цели на организацията.
-Процесният подход притежава редица предимства, които водят до:
-* разбиране и удовлетворяване изискванията на всички заинтересовани лица;
-* измерване [[ефикасност]]та на процесите и от там на цялостната дейност на организацията;
-* по-ниски разходи, чрез ефективно използване на ресурсите;
-* непрекъснати подобрения в следствие на резултатите от измерванията на процесите;
-* прозрачност на дейностите в рамките на организацията;
-* насърчаване участието на хората и изясняване на техните [[отговорност]]и
 ==Вижте още==
+*[[Методология на измерване на ефективността на управлението]]
+*[[Стратегическа карта]]
+*[[Система с балансирани показатели]]
 *[[Бъръс Фредерик Скинър]]
 *[[Ефективност на управлението]]
@@ Ред 79: / Ред 28: @@
 *[[Интегрираност]]
 *[[Индивидуална склонност към риск]]
-*[[Качество]]
+*[[Фирмена ефективност чрез процесен подход]]
 *[[Видове ефективност]]
 ==Източници ==
@@ Ред 93: / Ред 43: @@
 ==Външни препратки==
-* [http://www.efficient-soft.com/download/resources/BPM-20080530.pdf Ефективност в процесите на управление- презентация;]
+* [http://www.efficient-soft.com/download/resources/BPM-20080530.pdf Ефективност в процесите на управление - презентация]
-* [http://www.kaminata.net/topic-t46196.html Ефективност на управлението по пример на Питър Дракър;]
+* [http://www.kaminata.net/topic-t46196.html Ефективност на управлението по пример на Питър Дракър]
-* [http://www.quality.government.bg/upload/docs/Presentation_BSc_1.pdf Балансирана система от показатели за ефективност;]
+* [http://www.quality.government.bg/upload/docs/Presentation_BSc_1.pdf Балансирана система от показатели за ефективност]
-* [http://www.novavizia.com/1753.html Балансирани карти ;]
+* [http://www.novavizia.com/1753.html Балансирани карти]
 * [http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/AbouttheBalancedScorecard/tabid/55/Default.aspx Балансирани карти - основи]
-* [http://www.tuj.asenevtsi.com/BSC/BSC34.htm Структира на балансираните карти;]
+* [http://www.tuj.asenevtsi.com/BSC/BSC34.htm Структира на балансираните карти]
 [[category:Основи на управлението]]