Разлика между версии на „Стойностна верига“

Версия от 16:23, 3 април 2014

Стойностната верига е от полза при анализиране на определени дейности, чрез които фирмите могат да генерират стойност и конкурентно предимство. Фирмата се представя като верига от дейности, създаващи стойност.

Същност

Майкъл Портър (1998) разграничава поредица от чести, взаимно свързани генерични дейности във фирмите. Полученият модел е известен като стойностна верига, където Портър определя основни и поддържащи дейности.

Модел на стойностна верига, създаден от Майкъл Портър

Целта на тези дейности е да се получи стойност, която превишава разходите за предоставянето на продукта или услугата, т. е. да се генерира печалба.

Входящата логистика включва получаване, съхраняване, управление на запасите от материали за производството, както и тяхното разпределение към производството според заявените потребности.
Операциите включват всички дейности, които трансформират вложените материали в краен продукт (като например обработка с машини, сглобяване, опаковане, поддръжка на оборудване, изпитания и др.).
Изходящата логистика включва дейностите, необходими за да се достави крайния продукт на клиентите (като складиране, изпълнение на поръчки, транспортиране, управление на дистрибуцията).
Маркетингът и продажбите включват дейности, свързани с идентифициране на потребностите на клиентите и реализиране на продажби (като избор на канал, рекламиране, промоции, продажби, ценообразуване, управление на търговията на дребно, и т.н.).
Обслужването включва дейности, които поддържат и увеличават стойността след като продуктите и услугите са продадени на клиентите (като следпродажбено обслужване на клиентите, ремонтиране, инсталиране, обучение, осигуряване на резервни части, надстройки, и т.н.).

Всяка основна дейност може да бъде решаваща за възникване на конкурентно предимство. Например, логистичните дейности са решаващи за фирма, която извършва дистрибуция, а дейностите по обслужването са решаващи за фирма, която предлага договори за поддръжка на място на офисно оборудване. Тези пет категории дейности съществуват във всички фирми и са описани тук само схематично. Всяка обща дейност включва специфични дейности, които са различни за всяка фирма.

Анализ на стойностната верига

Анализът на “стойностната верига” е систематичен подход към получаване на конкурентно предимство. Разработен е от М.Е. Портър в книгата му „Конкурентното предимство” (1980). Стойностната верига се състои от поредица от действия, които създават и изграждат стойност. Тези дейности завършват със създаване на общата стойност предлагана от една организация. Маржът показан на диаграмата е същия като този на добавената стойност. При този подход организацията се разделя на "първични дейности" и "поддържащи дейности". Портър предполага, че дейностите извършвани вътре в организацията добавят стойност към услугата и продуктите, произвеждани от нея, и че всички дейности трябва се управляват оптимално, ако организацията иска реално да получи конкурентно предимство. Ако тези дейности се управляват компетентно, създадената стойност трябва да надвишава разходите за тяхното управление, тоест клиентите трябва да се връщат към организацията и да сключват сделки с нея свободно и с желание. Майкъл Портър предлага дейностите в една организация да се подразделят на "първични дейности" и "поддържащи дейности". От гледна точка на управлението, основано на стойността, моделът на стойностната верига, заедно с концепцията за конкурентното предимство на Портър ни помагат да изградим относително конкурентно предимство. Моделът на стойностната верига може да се разглежда като едно от двете измерения за максимално увеличение на създаването на стойност във фирмите. Другото измерение е привлекателността на пазара/отрасъла, за което се използва друг модел на Портър – моделът на петте конкурентни сили (Моделът на петте сили).

Дейности, които водят до създаване на конкурентно предимства

Идентифициране на съответните специфични за фирмата дейности в рамките на генеричната стойностна верига;
Картографиране на потоците на процесите и
Изолиране, чрез потоците, на отделните създаващи стойност дейности.

След като се определят отделните дейности, трябва да се изяснят връзките между тях. За връзка между две дейности говорим, когато ефективността или разходите на едната влияят върху другата. Оптимизирането и координирането на свързаните дейности довежда до изграждане на конкурентно предимство. Стойностната верига е полезна и при вземане на решения за привличане на външни подизпълнители. Съобразяването с връзките между дейностите може да доведе до оптимизиране на решенията за производство или закупуване (снабдяване), което от своя страна може да доведе до създаване на ценово предимство или диференциация. Моделът на стойностната верига е полезно средство за определяне на основните компетенции на фирмата и дейностите, в които тя може да постигне конкурентно предимство, както следва:

Ценово предимство: чрез по-добро разбиране на разходите и свиването им в създаващите стойност дейности и
Диференциация: чрез фокусиране върху тези дейности, които са свързани с основните компетенции и способности, за да може те да се извършват по-добре в сравнение с конкурентите. Стойностната верига на фирмата е свързана нагоре по вертикала със стойностната верига на доставчиците и надолу – със стойностната верига на купувачите. Резултатът е по-голяма верига от дейности, известна като стойностна система. Изграждането на конкурентно предимство зависи не само от специфичната стойностна верига на фирмата, но също и от стойностната система, в която участва тя.

Стъпки при анализа на стойностната верига

Анализът на веригата на стойностите може да се раздроби на три последователни стъпки

Разделете пазара/организацията на ключови дейности за всяко едно от подразделенията на модела;
Оценете възможностите за добавяне на стойност посредством стойностното предимство или диференциране, или установете текущите дейности в местата, където организацията изглежда че има конкурентно предимство;
Определете стратегиите, изградени около концентрирането върху дейностите, при които може да се поддържа конкурентно предимство.

Вижте още

Източници

Michael B. Stroh - A Practical Guide to Transportation and Logistics
David J. Piasecki - Inventory Accuracy: People, Processes, & Technology
Joseph L. Cavinato - The Purchasing Handbook: A Guide for the Purchasing and Supply Professional
Thomas E. Johnson - Export/Import Procedures and Documentation (Export/Import Procedures & Documentation)
Donald F. Wood - International Logistics
Mike Ledyard - Keeping Score: Measuring the Business Value of Logistics in the Supply Chain
Frank Reynolds - Managing Exports: Navigating the Complex Rules, Controls, Barriers, and Laws
Ronald H. Ballou - Business Logistics/Supply Chain Management and Logware CD Package (5th Edition)
William J. Augello - Transportation, Logistics, and the Law William J. Augello
Kent N. Gourdin - Global Logistics Management: A Competitive Advantage for the 21st Century
Thomas J. Goldsby - Lean Six Sigma Logistics: Strategic Development to Operational Success
Michel Baudin - Lean Logistics: The Nuts and Bolts of Delivering Materials and Goods
Jeffrey P. Wincel - Lean Supply Chain Management: A Handbook for Strategic Procurement

Външни препратки

@@ Ред 30: / Ред 30: @@
 *Ценово предимство: чрез по-добро разбиране на разходите и свиването им в създаващите стойност дейности и
 *Диференциация: чрез фокусиране върху тези дейности, които са свързани с основните компетенции и способности, за да може те да се извършват по-добре в сравнение с конкурентите. Стойностната верига на фирмата е свързана нагоре по вертикала със стойностната верига на доставчиците и надолу – със стойностната верига на купувачите. Резултатът е по-голяма верига от дейности, известна като стойностна система. Изграждането на конкурентно предимство зависи не само от специфичната стойностна верига на фирмата, но също и от стойностната система, в която участва тя.
-[[File:stoinostnaveriga2.jpg| alt=]]
 ==Стъпки при анализа на стойностната верига==