|
|
| (Не са показани 9 междинни версии от същия потребител) |
| Ред 3: |
Ред 3: |
| | ==Същност== | | ==Същност== |
| | | | |
| − | Бенчмаркингът изисква от мениджмънта да идентифицира най-добрите фирми в тяхната индустрия или всяка друга индустрия, където съществува подобен процес и сравняване на резултатите и действията на изучаваните („мишените“) със собствените действия и резултати, за да разберат колко успешно се представят мишените и по-важното — как го постигат. | + | Бенчмаркингът изисква от [[мениджмънт]]а да идентифицира най-добрите фирми в тяхната индустрия или всяка друга индустрия, където съществува подобен процес и сравняване на резултатите и действията на изучаваните („мишените“) със собствените действия и резултати, за да разберат колко успешно се представят мишените и по-важното — как го постигат. |
| | | | |
| | Терминът „бенчмаркинг“ (от английски: ''bench'' — пейка, тезгях и ''marking'' — отбелязвам, маркирам) се използва за първи път от обущарите, за да измерят краката на хората за обувки. Поставяли нечий крак върху пригодената за това пейка и го маркирали, за да изготвят модел за обувки. | | Терминът „бенчмаркинг“ (от английски: ''bench'' — пейка, тезгях и ''marking'' — отбелязвам, маркирам) се използва за първи път от обущарите, за да измерят краката на хората за обувки. Поставяли нечий крак върху пригодената за това пейка и го маркирали, за да изготвят модел за обувки. |
| | | | |
| − | Днес с термина "бенчмаркинг", се обозначава един от инструментите за усъвършенстване на дейността. Названието на метода произхожда от английските думи "bench" (ниво, височина) и "mark" (маркер) и се трактува различно - "опорен маркер", "еталонно сравнение" и т. н. | + | Днес с термина "бенчмаркинг", се обозначава един от [[инструмент]]ите за усъвършенстване на дейността. Названието на метода произхожда от английските думи "bench" (ниво, височина) и "mark" (маркер) и се трактува различно - "опорен маркер", "еталонно сравнение" и т. н. |
| | | | |
| − | Целта на бенчмаркинга е да се промени нещо в организацията към по-добро, за да изградят конкурентни предимства, да се повиши ефективността на процесите и дейностите, както и да се подобрят пазарните резултати. | + | Целта на бенчмаркинга е да се промени нещо в организацията към по-добро, за да изградят конкурентни предимства, да се повиши ефективността на процесите и дейностите, както и да се подобрят пазарните [[резултат]]и. |
| | | | |
| − | ==Произход== | + | ==История== |
| | | | |
| | Бенчмаркингът като подход се появява в края на 50-те години на ХХ век. Именно в този период японски специалисти масово посещават известни компании в САЩ и Западна Европа с цел да проучват идеи, които незабавно да реализират в японските компании. | | Бенчмаркингът като подход се появява в края на 50-те години на ХХ век. Именно в този период японски специалисти масово посещават известни компании в САЩ и Западна Европа с цел да проучват идеи, които незабавно да реализират в японските компании. |
| | | | |
| − | Скоро японците започват да считат като свое конкурентно преимущество използването на най-добрите технологии и ноу-хау, както в областта на производството, така и в мениджмънта. При това японците успешно пренасят технологии и ноу-хау от една сфера на бизнеса в друга. Този период продължава до края на 60-те години, когато японските компании догонват западните. | + | Скоро японците започват да считат като свое конкурентно преимущество използването на най-добрите технологии и ноу-хау, както в областта на [[производство]]то, така и в мениджмънта. При това японците успешно пренасят технологии и ноу-хау от една сфера на бизнеса в друга. Този период продължава до края на 60-те години, когато японските компании догонват западните. |
| | | | |
| − | Подходът бенчмаркинг се използва от западни компании в съвременната му трактовка за пръв път от корпорацията Xerox в края на 70-те години. За да преодолее сериозни пазарни проблеми, корпорацията проучва японския опит и намира необходимите решения. | + | Подходът бенчмаркинг се използва от западни компании в съвременната му [[трактовка]] за пръв път от корпорацията Xerox в края на 70-те години. За да преодолее сериозни пазарни проблеми, корпорацията проучва японския [[опит]] и намира необходимите решения. |
| | | | |
| − | Днес Xerox с право се явява признат лидер в областта на използване на технологията бенчмаркинг. Ефективното използване на технологията бенчмаркинг става сериозен фактор за пазарен успех на всяка организация. | + | Днес Xerox с право се явява признат лидер в областта на използване на технологията бенчмаркинг. Ефективното използване на технологията бенчмаркинг става сериозен фактор за пазарен успех на всяка [[организация]]. |
| − | | |
| − | ==Предпоставки==
| |
| − | | |
| − | ===Глобална конкуренция===
| |
| − | | |
| − | В епохата на глобализация на бизнеса, за организациите не остава друг път, освен всестранно и детайлно да изучават и след това да прилагат най-добрите световни постижения.
| |
| − | | |
| − | ===Премии за качество===
| |
| − | | |
| − | Правят прозрачни действията на световните лидери, които за да участват в съответните конкурси разкриват част от тайните си.
| |
| − | | |
| − | ===Динамични промени и необходимост от адаптация ===
| |
| − | | |
| − | За да се приспособят към постоянно променящите се условия на външната среда, организациите трябва постоянно да изучават и да прилагат опита на лидерите.
| |
| − | | |
| − | ==Процес на бенчмаркинг ==
| |
| − | ===Фази, етапи и стъпки===
| |
| − | | |
| − | Няма единна стандартизация на броя на фазите или етапите, през които се минава в процеса на бенчмаркинг. Някои от по-популярните модели са базирани на подхода за контрол на качеството, който е съставен от 4 етапа:
| |
| − | | |
| − | *планиране
| |
| − | *измерване
| |
| − | *анализ
| |
| − | *изпълнение
| |
| − | | |
| − | На практика всяка организация възприема индивидуален подход, който да отговаря на цялостния й подход към непрекъснато усъвършенстване.
| |
| − | | |
| − | Независимо от използвания модел и вид бенчмаркинг, дейностите, които се извършват по време на проектите за бенчмаркинг включват:
| |
| − | | |
| − | * Редовно сравнение между различни аспекти на функциите или процесите с най-добрите в тази област;
| |
| − | * Установяване на слабите места в тези функции и процеси;
| |
| − | * Търсене на нови подходи за подобряване на дейността;
| |
| − | * Изпълнение на подобренията;
| |
| − | * Мониторинг на напредъка и преглед на ползите.
| |
| − | | |
| − | ==Типове бенчмаркинг==
| |
| − | | |
| − | * Процесов бенчмаркинг — фирмата фокусира наблюденията и разследванията си върху бизнес процеси с цел да идентифицира най-добрите практики на една или повече бенчмаркови фирми.
| |
| − | * Финансов бенчмаркинг — извършва финансов анализ и сравняване на резултатите.
| |
| − | * Бенчмаркинг от гледна точка на инвеститора
| |
| − | * Представителен бенчмаркинг — сравняват се продукти и услуги.
| |
| − | * Продуктов бенчмаркинг — процесът на създаване на нови продукти и подобряване на съществуващите.
| |
| − | * Най-добрия в класа бенчмаркинг — включва изучаване на водещите конкуренти.
| |
| − | * Операционен бенчмаркинг — обхваща всичко от продуктивност и подбор на кадрите до офис поток и анализ на извършените процедури.
| |
| − | * Стратегически бенчмаркинг – когато организациите се стремят да подобрят работата си чрез преглед на дългосрочните стратегии и подходи, които са донесли успех на най-добрите организации в съответната област. Този вид бенчмаркинг включва разглеждане на стратегически аспекти като ключови компетенции, разработване на нови продукти и услуги, промяна на баланса на дейностите, подобряване на способността за справяне с настъпващи промени. При този тип бенчмаркинг промените обикновено са трудни за изпълнение и отнемат доста време.
| |
| − | * Конкурентен бенчмаркинг или бенчмаркинг на изпълнението – използва се, когато организациите разглеждат своето място спрямо основни характеристики на ключови продукти и услуги. Партньорите за бенчмаркинг се подбират от същия сектор.
| |
| − | * Процесен бенмаркинг се използва, когато акцентът е върху подобряване на конкретни най-важни процеси и операции. Партньорите за бенчмаркинг се подбират измежду организации с добри практики, които изпълняват сходна дейност или предлагат подобни услуги. При този вид бенчмаркинг се съставят карти на процеса, за да може по-лесно да се правят сравнения и анализ. Този вид бенчмаркинг може да донесе ползи в кратки срокове.
| |
| − | * Функционален (или базисен) бенчмаркинг – използва се, когато организациите искат да направят съпоставка с партньори от други сектори или сфери на дейност, за да потърсят начини за подобряване на сходни функции или работни процеси. Този тип бенчмаркинг може да доведе до новаторство и драстични подобрения.
| |
| − | * Вътрешен бенчмаркинг включва сравнение в рамките на една организация, например между различни териториални поделения. Основното предимство на вътрешния бенчмаркинг е, че достъпът до по-чувствителни данни и информация е по-лесен, често има достъп до стандартизирани данни и обикновено са необходими по-малко инвестиции във време и ресурси. Освен това може да има по-малко препятствия пред изпълнението, тъй като практиките обикновено лесно могат да се приложат в рамките на една организация. Но този тип бенчмаркинг рядко е истински иновативен.
| |
| − | * Външен бенчмаркинг – включва издирване на външни организации в страната, които имат репутация на най-добри в съответната сфера. Външният бенчмаркинг предлага възможност да се учите от онези, които са на челните места, без да се забравя, че не всички добри практики могат да бъдат копирани другаде. Освен това този тип бенчмаркинг може да отнеме повече време и ресурси, за да бъдат данните съпоставими, констатациите достоверни и да се разработят добри препоръки. Освен това съпоставката с външни организации често е по-бавен процес.
| |
| − | * Международен бенчмаркинг – използва се, когато се търсят партньори от други страни, тъй като най-добрите организации в съответната сфера се намират в други части на света или има твърде малко партньори, с които можете да направите съпоставка в собствената си страна, за да получите валидни резултати. Глобализацията и напредъкът в информационните технологии разширяват възможностите за международни проекти. Те, обаче, могат да отнемат повече време и ресурси и резултатите може би ще се нуждаят от внимателен анализ поради националните различия.
| |
| − | | |
| − | ==Избор на подходящ бенчмаркинг ==
| |
| − | | |
| − | За да изберете кой тип бенчмаркинг е най-подходящ за вас, трябва да помислите:
| |
| − | * какви цели искате да постигнете и на кои аспекти от дейността си искате да бъде направен преглед
| |
| − | * с какво време и ресурси разполагате
| |
| − | * колко опит имате в бенчмаркинга
| |
| − | * кои са потенциалните източници на добра практика
| |
| − | | |
| − | Организациите, които правят първите си стъпки в тази област обикновено избират да започнат с вътрешен бенчмаркинг, за да натрупат опит в процеса, преди да пристъпят към външен или функционален бенчмаркинг.
| |
| − | | |
| − | ==Контролен лист за бенчмаркинг==
| |
| − | | |
| − | Един от простите инструменти за бенчмаркинг се явява контролния лист. Той подпомага дейността по систематизиране на данните по критериите EFQM.
| |
| − | | |
| − | Моделът EFQM по същество се явява бизнес модел на организацията. Той подпомага различните потребители на модела да
| |
| − | | |
| − | * Говорят на един език
| |
| − | * Оценяват не само своята дейност, но и да сравняват своите резултати с еталон – лидери и конкуренти.
| |
| − | * Определят обектите за провеждане на бенчмаркинг.
| |
| − | | |
| − | {| class="prettytable"
| |
| − | |-
| |
| − | |
| |
| − | Критерии на модела EFQM
| |
| − | | |
| − | |
| |
| − | Анализ на еталонната организация
| |
| − | | |
| − | |
| |
| − | Сравнение със собствената компания
| |
| − | | |
| − | |
| |
| − | Обекти за еталонно съпоставяне
| |
| − | | |
| − | |
| |
| − | Ограничения по реализация на идеята в компанията
| |
| − | | |
| − | |-
| |
| − | |
| |
| − | 1. Лидерство;
| |
| − | | |
| − | | |
| − | | |
| − | |
| |
| − | | |
| − | | |
| − | |
| |
| − | | |
| − | | |
| − | |
| |
| − | | |
| − | | |
| − | |
| |
| − | | |
| − | | |
| − | |-
| |
| − | |
| |
| − | 2. Политика и стратегия;
| |
| − | | |
| − | |
| |
| − | | |
| − | | |
| − | |
| |
| − | | |
| − | | |
| − | |
| |
| − | | |
| − | | |
| − | |
| |
| − | | |
| − | | |
| − | |-
| |
| − | |
| |
| − | 3. Хора;
| |
| − | | |
| − | | |
| − | | |
| − | |
| |
| − | | |
| − | | |
| − | |
| |
| − | | |
| − | | |
| − | |
| |
| − | | |
| − | | |
| − | |
| |
| − | | |
| − | | |
| − | |-
| |
| − | |
| |
| − | 4.Партньорство и ресурси;
| |
| − | | |
| − | |
| |
| − | | |
| − | | |
| − | |
| |
| − | | |
| − | | |
| − | |
| |
| − | | |
| − | | |
| − | |
| |
| − | | |
| − | | |
| − | |-
| |
| − | |
| |
| − | 5. Процеси.
| |
| − | | |
| − | | |
| − | | |
| − | |
| |
| − | | |
| − | | |
| − | |
| |
| − | | |
| − | | |
| − | |
| |
| − | | |
| − | | |
| − | |
| |
| − | | |
| − | | |
| − | |-
| |
| − | |
| |
| − | 6. Резултати за потребителите;
| |
| − | | |
| − | |
| |
| − | | |
| − | | |
| − | |
| |
| − | | |
| − | | |
| − | |
| |
| − | | |
| − | | |
| − | |
| |
| − | | |
| − | | |
| − | |-
| |
| − | |
| |
| − | 7. Резултати за работниците;
| |
| − | | |
| − | |
| |
| − | | |
| − | | |
| − | |
| |
| − | | |
| − | | |
| − | |
| |
| − | | |
| − | | |
| − | |
| |
| − | | |
| − | | |
| − | |-
| |
| − | |
| |
| − | 8. Резултати за обществото;
| |
| − | | |
| − | |
| |
| − | | |
| − | | |
| − | |
| |
| − | | |
| − | | |
| − | |
| |
| − | | |
| − | | |
| − | |
| |
| − | | |
| − | | |
| − | |-
| |
| − | |
| |
| − | 9. Ключови резултати от дейността.
| |
| − | | |
| − | |
| |
| − | | |
| − | | |
| − | |
| |
| − | | |
| − | | |
| − | |
| |
| − | | |
| − | | |
| − | |
| |
| − | | |
| − | | |
| − | |}
| |
| − | | |
| − | | |
| − | *Анализ на еталонната организация – описва се бизнес процеса на организация, който е приет за еталонен. Дейността се анализира съответно по всеки критерий на EFQM.
| |
| − | | |
| − | *Сравнение със собствената компания – вписват се информация за показателите на собствената и еталонната организация по всеки критерий на модела.
| |
| − | | |
| − | *Обекти за еталонно съпоставяне – конкретизират се процесите, които могат да бъдат пренесени в собствената организация.
| |
| − | | |
| − | *Ограничения по реализация на идеята – определят се ограниченията по заимстване на процеси от еталонната организация.
| |
| | | | |
| | ==Вижте още== | | ==Вижте още== |
| | | | |
| − | *[[процес]] | + | *[[Процес]] |
| − | | + | *[[Видове бенчмаркинг]] |
| − | *[[Бизнес]] | |
| | *[[Мениджмънт]] | | *[[Мениджмънт]] |
| − | *[[Стратегическо управление]] | + | *[[Процес на бенчмаркинга]] |
| − | *[[Обучение]]
| |
| | *[[Анализ]] | | *[[Анализ]] |
| − | *[[Динамични промени]]
| |
| | *[[Планиране]] | | *[[Планиране]] |
| − | *[[Сравнение]]
| |
| | *[[Конкуренция]] | | *[[Конкуренция]] |
| | *[[Качество]] | | *[[Качество]] |
Бенчмаркинг = търсене на нови идеи + адаптацията им + прилагането им.
Бенчмаркинг (на английски: Benchmarking) или още сравнителен анализ е процес на сравняване на нечии бизнес процеси и постижения с най-добрите от индустрията и/или най-добрите практики от други индустрии. Мерките, които обикновено се вземат предвид, са качество, време и стойност. Подобряване чрез учене значи да вършиш дейностите по-добре, по-бързо и по-евтино.
Същност
Бенчмаркингът изисква от мениджмънта да идентифицира най-добрите фирми в тяхната индустрия или всяка друга индустрия, където съществува подобен процес и сравняване на резултатите и действията на изучаваните („мишените“) със собствените действия и резултати, за да разберат колко успешно се представят мишените и по-важното — как го постигат.
Терминът „бенчмаркинг“ (от английски: bench — пейка, тезгях и marking — отбелязвам, маркирам) се използва за първи път от обущарите, за да измерят краката на хората за обувки. Поставяли нечий крак върху пригодената за това пейка и го маркирали, за да изготвят модел за обувки.
Днес с термина "бенчмаркинг", се обозначава един от инструментите за усъвършенстване на дейността. Названието на метода произхожда от английските думи "bench" (ниво, височина) и "mark" (маркер) и се трактува различно - "опорен маркер", "еталонно сравнение" и т. н.
Целта на бенчмаркинга е да се промени нещо в организацията към по-добро, за да изградят конкурентни предимства, да се повиши ефективността на процесите и дейностите, както и да се подобрят пазарните резултати.
История
Бенчмаркингът като подход се появява в края на 50-те години на ХХ век. Именно в този период японски специалисти масово посещават известни компании в САЩ и Западна Европа с цел да проучват идеи, които незабавно да реализират в японските компании.
Скоро японците започват да считат като свое конкурентно преимущество използването на най-добрите технологии и ноу-хау, както в областта на производството, така и в мениджмънта. При това японците успешно пренасят технологии и ноу-хау от една сфера на бизнеса в друга. Този период продължава до края на 60-те години, когато японските компании догонват западните.
Подходът бенчмаркинг се използва от западни компании в съвременната му трактовка за пръв път от корпорацията Xerox в края на 70-те години. За да преодолее сериозни пазарни проблеми, корпорацията проучва японския опит и намира необходимите решения.
Днес Xerox с право се явява признат лидер в областта на използване на технологията бенчмаркинг. Ефективното използване на технологията бенчмаркинг става сериозен фактор за пазарен успех на всяка организация.
Вижте още
Източници
Външни препратки
