Стратегия

Стратегия «strategos» произхожда от две гръцки думи – stratos (войска) и ago (водя) , т.е. стратегията е наука и изкуство за водене на война или по точно – крупни военни операции.

Стратегия е дългосрочен план за действия, насочени към постигане на определена цел.

Видове стратегия

В бизнеса

Корпоративна стратегия-поредица от решения от високо ниво за управление, които помагат на придвижване в посока на корпорацията по отношение на продукти, пазари, насърчаване и нивата на цените

Бизнес стратегия-изкуството и науката да се даде възможност на организацията да постигне целта си

- маркетингова стратегия-процес, който позволява на организацията да увеличи продажбите и да постигнат конкурентно предимство

- техническа стратегия-информационните технологии трябва да се използва като част от бизнес стратегията

- дигитална стратегия-процесът на определяне процеси на една организация да разположи онлайн активи

Търговска стартегия-предварително зададен набор от правила, приложими в областта на финансите

В геополитиката и военното планиране

Геостратегия-стратегията на великите сили и външнополитическите субекти предвид географското положение и фактори на държавите

Гранд стратегия-военната стратегия на ниво на цялата нация или държава империята ресурси

Военна стратегия-планиране на поведението на война

В игрите

Стратегия за игра-игра, в която решението на играчите умения за вземане определя изхода, а не рефлекси

Стратегия(теория на игрите)-цялостен план за действие в игра или в бизнес средите

Стратегия(играта)-пасианс, игра на карти

Определение

В мениджмънта под стратегия се разбира:

Комплексна концепция, насочена към осъществяване мисията на организацията чрез реализиране нейните стратегически цели.

Организационни действия и управляващи подходи, използвани за достигане на организационните задачи и целите на организацията.

Стратегията е резултат от процеса на планиране,който очертава стратегическото бъдеще на съответната икономическа система.

Елементи на стратегията

- идентификация на състоянието на даден обект

- очертаване на бъдещото му състояние

- процеса на преобразуването му от сегашното му състояние към бъдещото желано състояние

Според Г. Минцберг съществуват пет елемента на стратегията:

- Стратегията като план;

- Стратегията като позиция;

- Стратегията като начин на действие;

- Стратегията като принцип на поведение;

- Стратегията като перспектива.

Компоненти на стратегията

Стратегическо управление

Стратегическото управление или стратегически мениджмънт е ръководство на планирането]], имплементацията и оценяването на функционално пресичащи се решения, които да позволят на една организация да постигне дългосрочни цели. Стратегическият мениджмънт е комплексното управление на стратегията на дадена организация, която от своя страна е пътят, по който една организация постига своите цели и реализира мисията си.

Стратегическо управление не е задача, а по-скоро набор от управленски умения, които трябва да се прилагат в цялата организация.

Стратегическо управление се отнася до изкуството на планиране на бизнеса на най-високо възможно ниво.Това е задължение на водача на дружеството.

Стратегия, в първоначалния си смисъл (от гръцката дума strategos) е военен термин, който характеризира умението на военачалника да съставя план за разполагане и маневриране на силите за осъществяването на целта – разгромяване на вражеската армия. Теоретикът на изкуството на войната от XIX век Карл фон Клаусевиц описва стратегията като „занимаваща се с очертаването на план за войната и оформянето на отделните операции, а в тях – решаването какви да бъдат отделните битки”. В мениджмънта, понятието стратегия предстравлява план , който има за цел да даде на предприятието конкурентно предимство. Много от авторите се опитват да дадат най-точното и ясно определение на понятието стратегия. Сред дефинициите са: • "Стратегия-това е определянето на дългосрочни цели и задачи на компанията и изработването на направлението на действията и разпределението на ресурсите,необходими за постигането на тези цели" /Чандлър 62 г./.

• "Стратегия - това е съвкупност от фундаментално или принципно важни решения по отношение на целите и средствата на самото предприятие" /Чилд 72 г./.

• "Стратегията е свързана с изработване на дългосрочното направление на движение и определяне на мащаба на работата на компанията.Тя също така е тясно свързана с позиционирането на организацията по отношение на условията на външната среда и особено кьм конкурентите... задачата на стратегията е да се сформира възможно максимално стабилно конкурентно предимство не по пътя на тактическите маневри,а на основата на приемане на общата дългосрочна перспектива" /Джонсън 92 г./.

• "Определянето на посоката и мащаба на работата на организацията в максимално възможна дългосрочна перспектива,която дава възможност да се съгласуват ресурсите на компанията с изменящите се условия във външната среда и особено с пазарите,с потребителите и клиентите с цел да се удовлетворят потребностите на заинтересованите страни"/Джонсън и Шулс 93 г./.

• Стратегия от гледна точна на силните и слабите страни на една компания и с какви възможности разполага, т.е. външната среда на възможности и заплахи – Кенет Ангрюс ( The Concept of Corporate Strategy).

• „Широка формула за начина, по който команията възнаерява да се конкурира” - професор Майкъл Портър.

• „Стратегията е преднамерено търсене на план за действие, който ще развие и се увеличи конкурентното предимство на компанията.” – Брус Хендерсън (основателят на The Boston Consulting Group). Като обобщаващо определение можем да кажем, че стратегията се отнася до разбирането какво правим, какво искаме да стане и – най-важното – фокусирането върху начина, по който планираме да стигнем там. Солидната стратегия, приложена умело, идентифицира целите и посоката, от които се нуждаят мениджърите и служителите на всяко равнище, за да дефинират работата си и организацията им да постига успехи. Стратегията действа както на корпоративно, така и на оперативно ниво. Процесът на стратегията Подобно на повечето важни неща в бизнеса към създаването на стратегия и нейното приложение трябва да се подхожда като към процес, т.е. набор от дейности, които трансформират вложенията в продукция. Създаването на стратегияя се определя от мисията на компанията, която дефинира нейната цел и какво възнамерява да прави тя за клиентите си. Старшото ръководство постава цели, които се използват за измерване на процеса. Тези цели трябва да се основават на прагматично разбиране както на външната среда, така и на вътрешната. Създаването на стратегия обикновено започва с широко изследване и анализ, както и процес, чрез който старшото ръководство насочва всичките си усилия към най-приоритетните въпроси, с които компанията трябва да се справи. Процесът е описан графично на фигурата.

Процесът на стратегията.

SWOT анализ Същност на SWOT анализа Анализът съставя в себе си изводите от стратегическите анализи на вътрешната и външната среда за определяне на силни и слаби страни на организацията, както и външните възможности и заплахи. SWOT анализа е техника, свързана с разработването на матрица. Целта е добре да се съчетаят силните и слабите страни на организацията и външните възможности и заплахи. SWOT анализ е ситуационен анализ, за разлика от дуги анализи, които използват пазарен, продуктов или някакъв друг подход. Това означава, че той трябва да бъде определен във времето, за което са поставени стратегически цели. Факторите от вътрешната и външната среда, чието време е определено е правилно при разработка на SWOT анализа (над матрицата да се изписва организацията и датата, за която се отнася). При динамичната и бързо развиваща се среда той ще бъде различен в различните периоди от време, съответстващ на стратегическите цели.

Полза от SWOT анализа Подробното изписване на всички посочени елементи в него, което позволява да се направи оценка на ситуацията. Прилага се при всички управленски решения, в т.ч. стратегически. Има важно значение при оценка на дейността на организацията, определяне на текуща стратегическа позиция и избора на стратегия. С него се определят конкурентните предимства и ключовата уязвимост на организацията.

Цел на SWOT анализа Максимизиране на лявата част на матрицата (силни страни и външни възможности) и минимизиране на дясната (слаби страни и заплахи) чрез избора на стратегия. Силни страни - съществуващи позитивни фактори в компанията които благоприятстват реализирането на мисията на компанията (завоювани пазарни позиции, висока квалификация на персонала, регистрирани патенти и други обекти на интелектуалната собственост, които осигуряват уникалност и високо качество на продукцията и др ). Слаби страни - съществуващи негативни вътрешни фактори от гледна точкареализацията на мисията на компанията (ниско ниво на продажбите, недостиг на финансови ресурси за инвестиции, ниско ниво на оперативния мениджмънт, недостатъчна квалификация на част от персонала, отсъствие на система за стимулиране, мотивираща персонала и др.). Възможности - положителни външни фактори, които Благоприятстватреализирането на мисията и конкретните цели на компанията (очертаващи се тенденции за разширяване на пазара, възможности за бърз и лесен достъп до финансови ресурси благоприятни възможности за коопериране с научно изследователски организации и др.) Заплахи - негативни външни фактори за реализацията на мисията и текущата дейност на компанията (икономическа рецесия, висока цена на привлечени външни финансови ресурси, неблагоприятни нормативни регулации и ограничения по отношение на продуктите и услугите производствената и търговска дейност на компанията наличие на нелоялна конкуренция, лесен достъп на други фирми до бизнеса и др.) Рамката на Портър за петте сили Анализът на петте заплахи, разработен от Майкъл Портър през 1979г е една от основите на анализа на индустрията и създаването на бизнес стратегия. Той извежда пет заплахи (сили), които определят наситеността на конкуренцията, а от там и атрактивността на пазара. Портър отнася тези 5 заплахи към микрообкръжението. Това са силите близо до компанията, които влияят на способността и да задоволява клиентите си и да има печалба. Изменение в някоя от заплахите (силите) обикновено изисква компанията да направи преоценка на мястото си в пазара. Този модел представя индустрията като повлияна от тези пет сили. Стратегическият бизнес мениджър, търсещ предимство пред фирмите съперници, може да използва този анализ, за да придобие едно по – добро разбиране за контекста на пазара, в който фирмата извършва дейността си. Конкуренция в индустрията – в традиционния икономически модел конкуренцията свежда печалбите до нула. Но съвършената конкуренция не съществува и фирмите имат свобода относно ценообразуването. Вместо това фирмите се стремят да постигнат конкурентно предимство пред другите фирми. Силата на конкуренцията между фирмите е различна в различните индустрии и икономическите анализатори се интересуват от тези различия. Икономистите измерват конкуренцията чрез индикаторите за концентрация на индустрията. Такъв индикатор е степента на концентрация (CR – Concentration Ratio). CR представлява процента от пазарен дял, държан от четирите най – големи фирми. Висока стойност на CR означава, че голяма част от пазара се държи от четири фирми – индустрията е концентрирана. В тази ситуация, когато само няколко фирми държат голяма част от пазара, конкуренцията в индустрията е слаба. Ниска стойност на CR означава, че индустрията се характеризира с множество малки фирми, никоя от които няма водещо положение на пазара. Конкуренцията в индустрията в такъв тип пазар е висока. Степента на концентрация не е е единственият показател за измерване на концентрацията (а от там и конкуренцията) в индустрията. Насоката е индустриите да се определят с термини, които включват в себе си повече от разпределението на пазара. В търсене на предимство пред съперниците си, дадена фирма може да избере от няколко варианта за действие:  Промяна в цените – фирмата може да намали или увеличи цените на продуктите или услугите си, за да получи конкурентно предимство  Подобряване на продуктовата диференциация – подобряване на характеристиките на продукта, въвеждане на иновации в производствения процес и в самия продукт  Възползване от връзката с доставчиците

Интензивността на конкуренцията се влияе от следните особености на индустрията: • Голям брой фирми увеличава интензивността на конкуренцията, защото повече фирми трябва да се борят за същия брой клиенти и ресурси. Конкуренцията става по – интензивна, ако фирмите имат приблизително еднакъв дял от пазара, защото това води до борба за лидерство • Бавен растеж на пазара кара фирмите да се борят за пазарен дял. В растящ пазар фирмите могат да увеличат приходите си просто заради увеличаването на пазара. • Високите постоянни разходи водят до икономика на мащаба, което увеличава интензивността на конкуренцията. Когато пълните разходи се състоят предимно от постоянни разходи (Fixed Costs), фирмата трябва да произвежда толкова продукти, колкото и позволяват възможностите, за да поддържа възможно най – ниска цена на продукта. Понеже фирмите трябва да продадат големите количества продукти, които са произвели, интензивността на конкуренцията се увеличава. • Малотрайните стоки или стоките, които са скъпи за съхранение кара производителите да се стремят да продадат продуктите си възможно най – бързо. Ако и други производители се опитват да продадат стоката си възможно най – бързо, интензивността на конкуренцията се увеличава. • Ниски разходи за използване на продукт заместител – ако клиентите могат лесно и с ниски разходи да сменят продукта, който ползват и да започнат да използват продукт заместител, възниква борба за спечелване и задържане на клиенти. • Ниска степен на продуктова диференциация се счита за свързана с интензивната конкуренция. Продуктовата диференциация от друга страна намалява интензивността на конкуренцията. • Стратегическите залози са високи, когато фирмата губи позициите си на пазара или, когато има големи възможности за развитие. Това увеличава интензивността на конкуренцията. • Високите бариери за напускане правят изоставянето на продукта скъпо струващо. Фирми, които произвеждат такива продукти се стремят да останат в пазар дори, когато са на загуба. Честа причина за това е, че за производството на някои продукти е необходима специална техника, която при спиране на производството не може да бъде продадена. Стремежът на фирмите да останат в пазара с такъв продукт и да възвърнат печалбите си увеличава интензивността на конкуренцията. • Голямото разнообразие на конкуренти с различна култура, история и философия прави индустрията нестабилна. Конкуренцията е интензивна. • Препълване на индустрията – растящият пазар и потенциалът за големи печалби кара множество фирми да навлязат на пазара и да произвеждат голямо количество от своите продукти. Достига се до точка, където предлагането превишава търсенето. Това води до интензивна конкуренция, ценови войни и провали на компании.

Заплаха от продукти заместители – според модела на Портър продуктите заместители са продукти извън индустрията. За икономиста заплаха от продукти заместители съществува, когато търсенето на даден продукт се влияе от промяната в цената на продукт заместител. Ценовата еластичност на продукта се влияе от продуктите заместители – с появата на заместители търсенето става по – еластично. Причината за това е наличието на множество алтернативи за клиента. Близък продукт заместител ограничава възможността на фирмата да увеличава цената на продукта, който произвежда. Конкуренцията, създадена от продуктите заместители, идва извън индустрията.

Сила на купувача – силата на купувача е влиянието, което клиентите оказват на индустрията. Когато силата на купувача е голяма, ситуацията се доближава до това, което икономистите наричат монопсония (от древногръцки μόνος (монос) "един" + ὀψωνία (опсония) "купувам") – При такива маркетингови условия купувача определя цената.

Сила на доставчиците – индустрията изисква сурови материали – труд, материали и други доставки. Тези изисквания водят до отношения от типа купувач – доставчик между индустрията и фирмите, които доставят материали за производствената дейност. Доставчиците, ако имат влияние, могат да оказват влияние на произвеждащата индустрия, като например да продават сурови материали на висока цена, за да придобият част от печалбата на индустрията.

Заплаха от нови участници на пазара / бариери за влизане на пазара – не само настоящите съперници представляват заплаха за фирмата, но и възможността за навлизане на нови фирми също влияе на конкуренцията. На теория всяка фирма трябва да може свободно да има свободен достъп до пазара и изход. На практика обаче индустриите притежават особености, които защитават печалбите на фирмите в тях и ограничават възможността за навлизане на нови конкуренти в отрасъла. Това са бариерите за влизане на пазара. Бариерите са нещо повече от нормалните изменения, които настъпват на пазара с цел постигане на равновесие. Например ако печалбите се увеличат е нормално повече фирми да навлязат в индустрията. Ако печалбите намалеят или има очаквания за малки печалби е нормално някои фирми да се оттеглят. Ако обаче фирми индивидуално (колективните действия са незаконни) поддържат ниски цени, такова ценообразуване, поставено с цел да затрудни навлизането на пазара, е бариера за влизане на пазара. Бариерите за влизане на пазара са уникални характеристики на индустриите. Бариерите намаляват темпа на навлизане на нови фирми в индустрията, като по този начин запазват повечето печалби за фирмите, които вече са част от индустрията. От стратегическа гледна точка, бариерите могат да бъдат създавани, за да увеличат конкурентните предимства на фирмата. Бариери могат да възникнат и поради някои от средните причини. • Бариери, създадени от правителството • Патенти и собственическо знание могат да затруднят навлизането на нови фирми в индустрията • Необходимостта от специална техника или ресурси за провеждане на производствената дейност • Организационни икономии на мащаба

Както съществуват бариери за влизане на пазара, така съществуват и бариери за изход от пазара. Такива бариери увеличават интензивността на конкуренцията – понеже фирмата не може да напусне пазара, е принудена да се бори за постигане на предимство. Тези бариери действат на принцип, подобен на принципа на бариерите за влизане на пазара.

Видове стратегия Стратегии според жизнения цикъл на организациите • Стратегии на растеж – растежът на всяка организация преминава през основните етапи: проникване на пазара, развитие на изделието, развитие на самия пазар и диверсификация. Те се приемат за първични стратегии и с насочванетоо им към съответните локални, национални, интернационални и глобални пазар и стават вторични. Стратегията за проникване е насочена към постигане на растеж на съществуващите пазари чрез увеличаване на пазарния дял. При стратегията за развитие на пазара, организацията търси нови пазари за своите стоки и/или услуги. Тя е ефективна, ако пазарът се разширява. При стратегията за развитие на изделието, съществуващите пазари обслужват с новосъздадени или съществено усъвършенствани стоки и/или услуги, тъй като организацията се ползва с доверие и авторитет сред потребителите. При стратегиите на диверсификация организацията търси нови изделия и/или услуги за нови пазари.

• Стратегии на стабилност и преживяване на трудностите – тези стратегии са насочени кум запазване на достигнатите позиции, т.е. те се основатат на дефанзивно отношение към очакваните промени. При такива стратегии организацията се опитва да следва лидера както технологично, така и в чисто пазарните и финансовите операции. Същността на този вид стратегии се състои в ограничаване на рисковете и същевременно в запазване на ползите от създадения вече физически капацитет и от заетите позиции в съответното географско, пазарно или друго поведенско пространство. Конкурентни стратегии • Стратегии на лидерство в разходите – в тази стратегия продуктът или услугата обикновено са едни и същи като тези, предлагани от конкурентите. Може да е стока за широко потребление като валцована стомана или домакински електроуред. Ключът към успеха е да се осигурява очакваното ниво на стойност от клиентите на цена, която гарантира адекватно равнище на доходност.

Очакквана стойност.

Както вече стана ясно, ключът за запазване на лидерството в ниските разходи е поддржане на по-ниска цена на осигуряването на стоките или услугите от тази на конкурентите. Това е постоянно предизвикателство, тъй като съперниците също раборят усилено за намаляване на разходите си повече от нас. Това обаче може да бъде постъгнато по няколко начина: непрекъснато подобрение на оперативната ефикасност - философията kaizen, използване на кривата на опита, ненадмината верига на доставките, препроектиране на продукта – често се получават огромни намаления на разходите. • Стратегии на диференциация – има смисъл само тогава, когато потребностите на клиентите са толкова различни, че не могат да бъдат задоволени със силно страндартизираните изделия или услуги. С подобна стратегия се цели уникалност на организацията изобщо или на някоя от съставнитв й части. Логически този вид стратегия изисква организацията да притежава определени способности и компетентност, които да й позволяват да постиа, поддържа и развива тази диференциация. От друга страна, самата стратегия действа като бариера на входа или като защита срещу конкуренцията, измествайки конкурентната борба от цените и разходите в създаването на специфична оферта. По такъв начин диферсификацията предизвиква лоялността на купувачите към предлаганите стоки и към създателите им. Тази стратегия позволява също така и по-високи цени за маржове от тези на организации с по-малка диференциация. • Стратегия „Пазарна ниша” - фокусиране на усилията върху точна позиция на пазара – пазарен сегмент, потребителска група. Подходяща е когато организацията няма сили да покрие по-голяма част от пазара и когато са налице повече различаващи се сегменти на пазара и тя избере подходящ за себе си. Сегмента трябва да е достатъчно голям, за да може организацията да се издържа от него и да формира необходимата и печалба Организацията трябва да разполага с достатъчно ресурс за да го заеме. Сегментът трябва да има възможност да нараства с добър темп. Той трябва ада не бъде интерес за конкурентите, както и да не е ключов фактор з успеха на конкурентите. Ще е добре ако е трудно и скъпо на конкурентите да навлизат в него, ако нишата може да се защитава от лоялността на клиентите. Рискове: - сегментът да стане силно атрактивен, така че да привлече и други организации. - Възможност клиентът да се пренасочи към друга организация или друг продукт. Това означава организацията да бъде изтласкана от нишата или да я загуби.

Критерии за избор на стратегия Три категории критерии: • Доколко подходяща е една стратегия (suitability) • Доколко е физически осъществима (feasibility) • Доколко е приемлива (acceptability) При оцената на степента доколко е подходяща една стратегия, се преследва по-пълно разбиране за самата организация и за околната среда, в която тя функционира. Това е критерий за оценка на възможните начини как трябва да сезадържи конкурентната позиция на организацията, ако тя е приета за печеливша. При втория критерий трябва да се обърне внимание на качеството на предлаганите столи и/или услуги, ниовто на обслужване на клиенти, дали е възможно да се финансират бъдещи дейности технология и други. Третият критерий, отнасящ се за приемливостта на стратегията, се прилага успоредно с първите два. Тук въпросите могат да бъдат формулирани по следния начин: Какво ще бъде финансовото представяне на организацията от цялостната дейност?, Какъв ще е финансовият риск при изпълнение на стратегическите намерения?, Какъв ще бъде ефектът върху капиталовата структура и рентабилността на капитала и на инвестициите? И др. Изборът на стратегия оказва голямо влияние върху цялата организация. Затова е много важно преди да се предприемат действия, да се разгледат всички видове стратегии, да се анализират и чак след това да се избере най-подходящата от тях.

Вижте още

Източници

Пауль Фишер, Прямые иностранные инвестиции для России
Р. И. Хендерсон ; Перев. с англ. , Компенсационный менеджмент : Стратегия тактика формирования заработной платы и других выплат
Стефан Христов, Бизнес и стратегия
Александр Иванович Шумилин, Энергетическая стратегия России и США на Ближнем Востоке и в Центральной Азии
Отг. ред. К. И. Микульский, Экономическая стратегия социализма:Актуальные очерки
Джен Ягер ; Перев. с англ. , Деловой протокол 2005 Альпина Бизнес Букс ; МПБ "Деловая культура"
Владимир Александрович Ядов, Стратегия социологического исследования. Описание, обьяснение, понимание социальной реальности
Мирчев, М., Шереметов, Г., Стоянова, Цв. – Стратегическо управление, унив. изд. „Стопанство”, 2009г.
Люки, Ричард – Стратегия (поредица Harvard Business Essentials), изд. „Класика и Стил”, 2008г.
Портър, М. - Конкурентна стратегия: Техники за анализ на индустрии и конкуренти, изд. „Класика и Стил”
Stern , C., Deimler , M. - The Boston Consulting Group on Strategy: Classic Concepts and New Perspectives, 2006
Диксит, A., Нейлбъф, B. – Изкуството на стратегията, изд. Локус, 2010г.

Външни препратки