6 стратегии за предотвратяване на съпротива при промяна
6 Управленски стратегии, за да се предотврати съпротива
- Ясно описание - дискомфорт и несигурност възниква, когато персонала не е наясно с политиките, принципите, насоките и структурата на планираните промени.Всеки служител трябва да знае как неговата / нейната позиция ще бъде засегната и това, което изисква неговата / нейната роля.
- Ангажимент - внедряването на организационни промени няма да настъпи гладко, ако всеки - от главен изпълнителен директор до офис чиновник - не се ангажира с проекта и неговия успешен резултат.
- Застъпничество – На всеки член на дадена организация, който може да бъде засегнат от предстоящата промяна трябва да бъде дадена възможност да изрази неговата / нейна преценка.
- Отговорност - Това е ролята на лидер на отбора, за да се гарантира, че всеки служител, който е отговорен за компонент на стратегията за промяна носи отговорност за неговите / нейните действия в изпълнение на необходимите промени.
- Потвърждение - оценка и признание за успеха на стратегията за промяна на редовни интервали осигурява гладкото изпълнение.
- Гъвкавост - управлението трябва да приеме гъвкав подход към всеки етап от развитието на стратегията за промяна, така че непредвидени действия могат да бъдат навременно приложени, ако и когато е необходимо.
Отнема само един нерешителен служител, за да се дестабилизира цялата работна сила, така че периоди на вътрешни промени в рамките на една организация изискват управленците да останат бдителни за всякакви признаци на недоволство или неодобрение. Дългогодишни служители могат да се чувстват предадени и отхвърлени, когато промените са обявени от ръководството. Те често изпитват чувство на загуба, объркване, чувство на неудовлетвореност и несигурност на работните места. Те реагират с отричане и съпротива за предстоящата промени.
Способността на ръководството да признае тези модели на поведение и да се работи за преодоляване на всяка съпротива определя колко добре те ще изпълнят организационните промени. Тяхното желание да инвестират в подкрепа и обучение, е необходим е неразделен фактор за постигане на положителен резултат.
Служителите не са само тези, които трябва да се адаптират към промените в рамките на организацията. Старши мениджъри, които са инструмент за постигането на промени в рамките на организацията, често подценяват влиянието на тези промени върху техните служители.
Нереалистични очаквания за това как ще реагира техния персонал често кара топ мениджърите, да се оттеглят и да се изолират от проблема, когато въздействието на предложените от тях промени рефлектира обратно върху тях. (Виж: Фиг1; Фиг2 и Фиг3)
Вижте още
- Промяна в човешкото поведение
- Видове организационна промяна
- Фактори влияещи на избора на организационна промяна
- Стратегии за осъществяване на организационна промяна
- Съпротива при организационна промяна
- Организационна структура
- Маркетинг
- Риск
- Управление
- Мениджър
- Администрация
Източници
- Джон К. Максуел, Мислене за промяна 2006 Класика и Стил
- Михаил Мирчев, Ние и промяната : За средствата, формите и същността на социалната активност на личността 1988
- Науч. рък. Трайчо Спасов, Модел за икономически и институционални промени за преход към ефективно функционираща и конкурентоспособна пазарна икономика 2002 УНСС
- Дъглас Норт ; Прев. и състав. Боряна Станкова ; Състав. и ред. Атанас Леонидов Институции, институционална промяна и икономически резултати 2000
- Пазарно развитие на българската икономика - две десетилетия след промяната 2010 Акад. изд. "Д. А. Ценов"
- Елиана Пенчева, Училище, ценности, промяна 1998 Унив. изд. "Св. Климент Охридски" 96 с.
- Найджъл Райзнър, Наръчник за създаване на бизнесконтакти 2 2007 Сиела 220 с.
- Пол Слоун ; Прев. от англ. Станислава Миланова, Бизнес мисленето 2006 Лик 209 с.
- Даниела Сотирова, Цветан Давидков, Новата административна култура 2005 138 с.
- Прев. от англ. Людмила Андреева, Управление на промяната и прехода : Ръководство за успешен бизнес