Разлика между версии на „Матрица продукт-процес“
| (Не са показани 4 междинни версии от същия потребител) | |||
| Ред 1: | Ред 1: | ||
| − | '''Матрицата Продукт-процес отразява взаимовръзката между вида на производствения процес и [[жизнен цикъл на | + | '''Матрицата Продукт-процес отразява взаимовръзката между вида на производствения процес и [[жизнен цикъл на продукта|жизнения цикъл]] на [[продукт]]а'''. |
| − | == | + | ==Същност== |
| − | + | [[Матрица]]та е представена за първи път от [[Робърт Хейс]] и [[Стивън Уилрайт]] в две класически мениджмънт статии, публикувани в ''Harvard Business Review'' през [[1979]] г., озаглавени ''„Свързване на производствения процес с жизнения цикъл на продукта”'' и ''„Динамиката на жизнения цикъл Процес-Продукт”''. Авторите използвали [[матрица]]та, за да проучват проблеми, свързани с пазара на производителите и за да улеснят разбирането на съществуващите стратегически възможности на дадена [[организация]]. | |
| − | [[ | ||
Според Робърт Хейс и Стивън Уилрайт изборът на процес и [[продукт]] може да бъде разгледан като две страни на една [[матрица]]. Тази [[матрица]] е удобна за изобразяване на взаимовръзката между маркетинговата и производствената стратегия на [[организация]]та. На страната на [[продукт]]а в [[матрица]]та е представен [[жизнен цикъл на продукт|жизнения цикъл]] на [[продукт]], чието [[производство]] се развива от нискообемно (единично) [[производство]] до високообемен стандартизиран [[продукт]]. При зреенето на продуктовата линия тя се премества от ляво на дясно на [[матрица]]та. | Според Робърт Хейс и Стивън Уилрайт изборът на процес и [[продукт]] може да бъде разгледан като две страни на една [[матрица]]. Тази [[матрица]] е удобна за изобразяване на взаимовръзката между маркетинговата и производствената стратегия на [[организация]]та. На страната на [[продукт]]а в [[матрица]]та е представен [[жизнен цикъл на продукт|жизнения цикъл]] на [[продукт]], чието [[производство]] се развива от нискообемно (единично) [[производство]] до високообемен стандартизиран [[продукт]]. При зреенето на продуктовата линия тя се премества от ляво на дясно на [[матрица]]та. | ||
| Ред 10: | Ред 9: | ||
Най-често [организация|организациите] се позиционират по диагонала на [[матрица]]та. В горния ляв ъгъл на [[матрица]]та е посочена полиграфическа фирма, която извършва работи по поръчка на потребители и разполага с многоцелово оборудване в цехова среда. След това по диагонала е посочен производител на тежко машиностроително оборудване, който произвежда на партиди. Продуктовият поток в този случай е по-голям по обем и по-свързан, а продуктовата линия е с по-висока степен на стандартизация. По-долу по диагонала се намира автомобилна монтажна линия, която представлява линеен поток с няколко главни продуктови линии, специализирано оборудване и силно структурирани работи. Накрая в долния десен ъгъл е посочена захарна фабрика, представляваща непрекъснат процес с високообемен стоков [[продукт]]. | Най-често [организация|организациите] се позиционират по диагонала на [[матрица]]та. В горния ляв ъгъл на [[матрица]]та е посочена полиграфическа фирма, която извършва работи по поръчка на потребители и разполага с многоцелово оборудване в цехова среда. След това по диагонала е посочен производител на тежко машиностроително оборудване, който произвежда на партиди. Продуктовият поток в този случай е по-голям по обем и по-свързан, а продуктовата линия е с по-висока степен на стандартизация. По-долу по диагонала се намира автомобилна монтажна линия, която представлява линеен поток с няколко главни продуктови линии, специализирано оборудване и силно структурирани работи. Накрая в долния десен ъгъл е посочена захарна фабрика, представляваща непрекъснат процес с високообемен стоков [[продукт]]. | ||
| − | |||
| − | |||
| − | |||
| − | |||
| − | |||
| − | |||
Матрицата Продукт-процес спомага за разбирането на взаимната връзка в стратегията между [[продукт]]а и процеса. Много често корпоративната стратегия се разработва само в маркетинговата и част (от гледна точка на [[продукт]]ите и пазарите). Това ограничава [[организация]]та до избор само в едното измерение на [[матрица]]та. При вземане под внимание и на структурата на процеса [[организация]]та може да получи предимство пред конкурентите си в областта на операционния процес. Това разширява значително стратегическите възможности и позволява операциите да бъдат използвани като предимство в корпоративната стратегия. | Матрицата Продукт-процес спомага за разбирането на взаимната връзка в стратегията между [[продукт]]а и процеса. Много често корпоративната стратегия се разработва само в маркетинговата и част (от гледна точка на [[продукт]]ите и пазарите). Това ограничава [[организация]]та до избор само в едното измерение на [[матрица]]та. При вземане под внимание и на структурата на процеса [[организация]]та може да получи предимство пред конкурентите си в областта на операционния процес. Това разширява значително стратегическите възможности и позволява операциите да бъдат използвани като предимство в корпоративната стратегия. | ||
| Ред 22: | Ред 15: | ||
Промяната в продуктовата стратегия може да придвижи фирмата надясно от диагонал, при което остава да функционира старият процес. В същото време конкурентите, които са позиционирани на диагонала или под него могат да произвеждат с по-ниски разходи. Това ще накара [[организация]]та да измени процеса и технологията с цел позициониране по диагонала на [[матрица]]та или под него. Ако позициониране стане под диагонала, това от своя страна ще предизвика необходимост от изменение в [[продукт]]а. Анализирайки [[матрица]]та, може да се остане с впечатление, че най-добрата стратегия на [[организация]]та е да избере позиция по диагонала или да се придивижва по диагонала преди конкурентите си. Макар че такава стратегия дава предимство по отношение на разходите, [[организация]]та, която би я възприела, ще загуби част от предимствата си поради загуба на гъвкавост. Ако не осъществи продуктова специализация в съответствие с очакваната, промяната на процеса ще бъде скъпа и ще върне [[организация]]та на старата и позиция. Следователно [[организация]]та не бива да рискува голямо отдалечаване от диагонала на [[матрица]]та освен ако това не е част от съзнателна бизнес стратегия. | Промяната в продуктовата стратегия може да придвижи фирмата надясно от диагонал, при което остава да функционира старият процес. В същото време конкурентите, които са позиционирани на диагонала или под него могат да произвеждат с по-ниски разходи. Това ще накара [[организация]]та да измени процеса и технологията с цел позициониране по диагонала на [[матрица]]та или под него. Ако позициониране стане под диагонала, това от своя страна ще предизвика необходимост от изменение в [[продукт]]а. Анализирайки [[матрица]]та, може да се остане с впечатление, че най-добрата стратегия на [[организация]]та е да избере позиция по диагонала или да се придивижва по диагонала преди конкурентите си. Макар че такава стратегия дава предимство по отношение на разходите, [[организация]]та, която би я възприела, ще загуби част от предимствата си поради загуба на гъвкавост. Ако не осъществи продуктова специализация в съответствие с очакваната, промяната на процеса ще бъде скъпа и ще върне [[организация]]та на старата и позиция. Следователно [[организация]]та не бива да рискува голямо отдалечаване от диагонала на [[матрица]]та освен ако това не е част от съзнателна бизнес стратегия. | ||
| + | [[Image:matrica_produkt_process.png||center|alt=Матрица Продукт-процес]] | ||
| − | == | + | ==Приложение== |
| + | |||
| + | Матрицата Продукт-процес улеснява разбирането на наличните стратегическите възможности за една компания, като най-вече подпомога тези, свързани с производствените и [функция|функции]. Една [[организация]] може да бъде характеризирана спрямо заеманата от нея позиция в [[матрица]]та, която се определя от стадия на [жизнен цикъл на продукт|жизнения цикъл] на [[продукт]]а, в който се намира и от избраните производствени процеси за всеки отделен [[продукт]]. С включването на това измерение в процеса на стратегическо планиране, фирмата насърчава по-креативно мислене за своите организационна конкурентноспособност и конкурентни предимства. Също така, чрез използването на [[матрица]]та се предоставя естествен начин за включване на производствените мениджъри в процеса на планиране, така че те да могат да свързват по-ефективно своите решения и възможности с тези на маркетинговия отдел и на [[организация]]та като цяло. Това води до по-информирани [прогноза|прогнози] за [[индустрия]]та и по-подходящи стратегически ответни мерки на компанията. | ||
Допълнителни начини за използване на [[матрица]]та включват: | Допълнителни начини за използване на [[матрица]]та включват: | ||
| Ред 55: | Ред 51: | ||
==Външни препратки== | ==Външни препратки== | ||
| − | * [http://gb.shuttle.at/blp/Textbuch3-Modul-Produktion.pdf Класификационни характеристики на производствения процес](на немски език) | + | * [http://gb.shuttle.at/blp/Textbuch3-Modul-Produktion.pdf Класификационни характеристики на производствения процес] (на немски език) |
| − | * [http://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_50.htm Приложение на матрицата Продукт-процес](на английски език) | + | * [http://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_50.htm Приложение на матрицата Продукт-процес] (на английски език) |
[[category:Управление на операциите]] | [[category:Управление на операциите]] | ||
Текуща версия към 13:10, 26 март 2014
Матрицата Продукт-процес отразява взаимовръзката между вида на производствения процес и жизнения цикъл на продукта.
Същност
Матрицата е представена за първи път от Робърт Хейс и Стивън Уилрайт в две класически мениджмънт статии, публикувани в Harvard Business Review през 1979 г., озаглавени „Свързване на производствения процес с жизнения цикъл на продукта” и „Динамиката на жизнения цикъл Процес-Продукт”. Авторите използвали матрицата, за да проучват проблеми, свързани с пазара на производителите и за да улеснят разбирането на съществуващите стратегически възможности на дадена организация.
Според Робърт Хейс и Стивън Уилрайт изборът на процес и продукт може да бъде разгледан като две страни на една матрица. Тази матрица е удобна за изобразяване на взаимовръзката между маркетинговата и производствената стратегия на организацията. На страната на продукта в матрицата е представен жизнения цикъл на продукт, чието производство се развива от нискообемно (единично) производство до високообемен стандартизиран продукт. При зреенето на продуктовата линия тя се премества от ляво на дясно на матрицата.
На страната на процеса в матрицата са представени процеси от прекъснат (нестандартизиран) до непрекъснат (стандартизиран) поток. Така процесът преминава през своя [жизнен цикъл на продукт|жизнен цикъл] - от гъвкавите фази в горната част на матрицата към ефективните и стандартизирани форми в нейното дъно.
Най-често [организация|организациите] се позиционират по диагонала на матрицата. В горния ляв ъгъл на матрицата е посочена полиграфическа фирма, която извършва работи по поръчка на потребители и разполага с многоцелово оборудване в цехова среда. След това по диагонала е посочен производител на тежко машиностроително оборудване, който произвежда на партиди. Продуктовият поток в този случай е по-голям по обем и по-свързан, а продуктовата линия е с по-висока степен на стандартизация. По-долу по диагонала се намира автомобилна монтажна линия, която представлява линеен поток с няколко главни продуктови линии, специализирано оборудване и силно структурирани работи. Накрая в долния десен ъгъл е посочена захарна фабрика, представляваща непрекъснат процес с високообемен стоков продукт.
Матрицата Продукт-процес спомага за разбирането на взаимната връзка в стратегията между продукта и процеса. Много често корпоративната стратегия се разработва само в маркетинговата и част (от гледна точка на продуктите и пазарите). Това ограничава организацията до избор само в едното измерение на матрицата. При вземане под внимание и на структурата на процеса организацията може да получи предимство пред конкурентите си в областта на операционния процес. Това разширява значително стратегическите възможности и позволява операциите да бъдат използвани като предимство в корпоративната стратегия.
Процесите и продуктите рядко се променят едновременно. По-често тези промени стават стъпаловидно по хоризонтала и вертикала на матрицата Продукт-процес.
Промяната в продуктовата стратегия може да придвижи фирмата надясно от диагонал, при което остава да функционира старият процес. В същото време конкурентите, които са позиционирани на диагонала или под него могат да произвеждат с по-ниски разходи. Това ще накара организацията да измени процеса и технологията с цел позициониране по диагонала на матрицата или под него. Ако позициониране стане под диагонала, това от своя страна ще предизвика необходимост от изменение в продукта. Анализирайки матрицата, може да се остане с впечатление, че най-добрата стратегия на организацията е да избере позиция по диагонала или да се придивижва по диагонала преди конкурентите си. Макар че такава стратегия дава предимство по отношение на разходите, организацията, която би я възприела, ще загуби част от предимствата си поради загуба на гъвкавост. Ако не осъществи продуктова специализация в съответствие с очакваната, промяната на процеса ще бъде скъпа и ще върне организацията на старата и позиция. Следователно организацията не бива да рискува голямо отдалечаване от диагонала на матрицата освен ако това не е част от съзнателна бизнес стратегия.
Приложение
Матрицата Продукт-процес улеснява разбирането на наличните стратегическите възможности за една компания, като най-вече подпомога тези, свързани с производствените и [функция|функции]. Една организация може да бъде характеризирана спрямо заеманата от нея позиция в матрицата, която се определя от стадия на [жизнен цикъл на продукт|жизнения цикъл] на продукта, в който се намира и от избраните производствени процеси за всеки отделен продукт. С включването на това измерение в процеса на стратегическо планиране, фирмата насърчава по-креативно мислене за своите организационна конкурентноспособност и конкурентни предимства. Също така, чрез използването на матрицата се предоставя естествен начин за включване на производствените мениджъри в процеса на планиране, така че те да могат да свързват по-ефективно своите решения и възможности с тези на маркетинговия отдел и на организацията като цяло. Това води до по-информирани [прогноза|прогнози] за индустрията и по-подходящи стратегически ответни мерки на компанията.
Допълнителни начини за използване на матрицата включват:
- Анализ на входа и изхода на продукта
- Определяне на подходяща комбинация от производствени мощности
- Идентифициране на ключовите цели на производството за всяка фабрика
- Мониторинг на напредъка на ключовите цели на производството на корпоративно ниво
- Преглед на [инвестиционни решения|инвестиционните решения] за фабрики и оборудване по отношение на съответствието им с продуктовите и процесни планове
- Определяне на насоката и тайминга на основните промени в производствените процеси на организацията
- Оценка на продукта и пазарните възможности спрямо производствените възможности на компанията
- Избор на подходящ процес и продуктова структура за навлизане на нови пазари
Вижте още
Източници
- Андронов, Е., M. Александрова, “Управление на операциите”, УИ „Стопанство”, С., 2005.
- Hayes, R., S. Wheelwright, “Link Manufacturing Process and Product Life Cycle”, Harvard Business Review, January-February, 1985, 133-140.
- Hayes, R., S. Wheelwright, “The Dynamics of Process-Product Life Cycle”, Harvard Business Review, March-April, 1979, 27-136.
- Finch, B., "Operations Now", 2nd edition, Boston: McGraw-Hill Irwin, 2006.
- Ahmad, Sohel and Roger G, Schroeder, "Refining the Product-Process Matrix", International Journal of Operations and Production Management 22 no.1, 2002, 103–124.
- Anupindi, Ravi, Sunil Chopra, Sudhakar D. Deskmukh, Jan A. Van Mieghem and Eitan Zemel, "Managing Process Business Flow", 2nd edition, Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall, 2006.
Външни препратки
- Класификационни характеристики на производствения процес (на немски език)
- Приложение на матрицата Продукт-процес (на английски език)