Разлика между версии на „Конкурентно предимство“

От Администрация и управление
Направо към навигацията Направо към търсенето
Ред 36: Ред 36:
 
==Предпоставки за наличието на конкурентни предимства==
 
==Предпоставки за наличието на конкурентни предимства==
  
−
• Познаването на проблемите на [[клиентите]] и ориентирането към най-ефективното им решаване, с цел получаване на най-добрите възможни резултати, на най-добра цена, в най-подходящото време.
+
* Познаването на проблемите на [[клиентите]] и ориентирането към най-ефективното им решаване, с цел получаване на най-добрите възможни резултати, на най-добра цена, в най-подходящото време.
−
• Утвърдена и доказала ефективността си методология на внедряване с цел бързина, по-малко [[рискове]] и по-надеждни резултати. Цялостна поддръжка – от инсталацията до внедряването на системата. Постоянна поддръжка – обучение и помощ след внедряването. Периодично обновяване на системата и отразяване на всички законодателни промени.
+
* Утвърдена и доказала ефективността си методология на внедряване с цел бързина, по-малко [[рискове]] и по-надеждни резултати. Цялостна поддръжка – от инсталацията до внедряването на системата. Постоянна поддръжка – обучение и помощ след внедряването. Периодично обновяване на системата и отразяване на всички законодателни промени.
−
• Екип от специалисти с висок професионализъм, с открито отношение и разбиране за специфичните потребности на всеки един клиент.
+
* Екип от специалисти с висок професионализъм, с открито отношение и разбиране за специфичните потребности на всеки един клиент.
−
• Използването на продуктите на фирмата при обучението на студентите от икономическите специалности във висшите училища и университети в страната.
+
* Използването на продуктите на фирмата при обучението на студентите от икономическите специалности във висшите училища и университети в страната.
−
• Търговска и сервизна мрежа, на територията на цялата страна.
+
* Търговска и сервизна мрежа, на територията на цялата страна.
 
Всичко това е предпоставка за по-малко проблеми в работата, по-ниски разходи и бърза възвръщаемост на инвестициите.
 
Всичко това е предпоставка за по-малко проблеми в работата, по-ниски разходи и бърза възвръщаемост на инвестициите.
 
Конкурентно предимство е налице, когато организацията придобива или развива комбинация от качества, които му позволяват да изпревари конкурентите си.  Предимствата могат да се изразяват в достъп до природни ресурси, като например висок клас руди и евтина енергия, достъп до високо квалифицирани и опитни служители и нови технологии .
 
Конкурентно предимство е налице, когато организацията придобива или развива комбинация от качества, които му позволяват да изпревари конкурентите си.  Предимствата могат да се изразяват в достъп до природни ресурси, като например висок клас руди и евтина енергия, достъп до високо квалифицирани и опитни служители и нови технологии .
Ред 52: Ред 52:
 
Ако дадена компания има възможност да избира между няколко конкуренти предимства, главните критерии за избор са:
 
Ако дадена компания има възможност да избира между няколко конкуренти предимства, главните критерии за избор са:
  
−
• Значимост. Дадено предимство е значимо, ако предложението осигурява съответствие на функцията, заради която се купува [[продуктът]] (услугата).
+
* Значимост. Дадено предимство е значимо, ако предложението осигурява съответствие на функцията, заради която се купува [[продуктът]] (услугата).
−
• Специфичност (различие). Конкурентите не предлагат подобни качества и начини, по които се оферира.
+
* Специфичност (различие). Конкурентите не предлагат подобни качества и начини, по които се оферира.
−
• Превъзходство. Предложението превъзхожда това на конкурентите и пътищата, по които могат да се получат подобни предимства.
+
* Превъзходство. Предложението превъзхожда това на конкурентите и пътищата, по които могат да се получат подобни предимства.
−
• Защитимост. Конкурентите не могат да го имитират, или ако го имитират, техният успех ще бъде малък.
+
* Защитимост. Конкурентите не могат да го имитират, или ако го имитират, техният успех ще бъде малък.
−
• Уникалност. Уникалността гарантира по-дълготраен успех и е едно от условията за стратегическа позиция.
+
* Уникалност. Уникалността гарантира по-дълготраен успех и е едно от условията за стратегическа позиция.
−
• Ефективност. Внедряването на дадено конкурентно предимство трябва да осигурява печалба, като същевременно е достъпно за [[потребителите]] на целевия пазар.
+
* Ефективност. Внедряването на дадено конкурентно предимство трябва да осигурява печалба, като същевременно е достъпно за [[потребителите]] на целевия пазар.
  
 
==Източници на конкурентно предимство==
 
==Източници на конкурентно предимство==
Ред 68: Ред 68:
 
Добрите навици (фирмената компетентност)
 
Добрите навици (фирмената компетентност)
  
−
• специални знания ;
+
* специални знания ;
−
• ориентация към потребителя ;
+
* ориентация към потребителя ;
−
• търговски връзки ;
+
* търговски връзки ;
−
• техническа квалификация ;
+
* техническа квалификация ;
−
• гъвкава организация ;
+
* гъвкава организация ;
  
 
Добрите ресурси
 
Добрите ресурси
Ред 82: Ред 82:
 
• глобализация;
 
• глобализация;
  
−
==Конкурентни стратегии==
+
==Условията за придобиване на конкурентно предимство==
  
−
Независимо от многобройните варианти на позициониране, основаващи се на различни цели и ресурси, всяка компания се опитва да противодейства на [[конкурентния натиск]]. Предназначението на конкурентната стратегия е да се намери позиция, чрез която компанията най-добре ще се защити от конкурентите си.
+
* Използване (избор) на сегмент от пазара, в който ключовите фактори за успех съвпадат с целите и възможностите на фирмата.
 +
* Сравнение на фирменото предложение с тези на конкурентите. Конкурентното предимство е относително и е резултат от избор между силните страни или отличителните особености на марката.
 +
* Откриване на основните правила на [[конкурентната игра]]. Възможността да се нарушат правилата при определяне на цените, дистрибуцията и други може се окаже предимство за фирмата.
 +
* Търсене на нови и неизвестни до момента приложения на продукта.
 +
* Откриване на потенциални потребителски нужди и създаване на продукти задоволяването им.
  
−
М. Портър изгражда концепция, според която възможността на фирмата да намери точната позиция в дългосрочен план се определя от конкурентното предимство. Двете негови основни разновидности са: ниски разходи и [[диференциация]]. Те са в основата на общите конкурентни стратегии.
+
==Вижте още==
 +
* [[Диференциация]]
 +
* [[Конкуренция]]
 +
* [[Конкурентни стратегии]]
 +
* [[Конкурентен пазар]]
 +
* [[Контрол]]
 +
* [[Стратегия]]
 +
* [[Предимство]]
 +
* [[Риск]]
 +
* [[Стойностна верига]]
 +
* [[Маркетинг]]
 +
* [[Конкурентен анализ]]
 +
* [[Анализ на конкуренцията]]
 +
*[[Управление на операциите]]
 +
*[[Управленска информационна система]]
 +
*[[Икономия от мащаба]]
 +
*[[Фокусирана диференциация]]
 +
*[[Преотстъпване]]
 +
*[[Бенчмаркинг]]
 +
==Източници==
  
−
Стратегиите с общо приложение се разграничават според вариантите за избор на конкурентно предимство и обхвата, в чиито рамки фирмата ще го реализира:
+
* [http://www.marketing.bg/]
 +
* [http://www.strategy-train.eu/]
 +
* [http://www.quickmba.com/strategy/competitive-advantage/]
 +
* [http://www.investopedia.com/terms/c/competitive_advantage.asp]
  
−
• Лидерство в разходите
+
==Външни препратки==
−
• Диференциация
+
* [http://www.quickmba.com/strategy/competitive-advantage/]
−
• Фокус (концентрация)
+
* [http://books.google.bg/books?id=H9ReAijCK8cC&printsec=frontcover&dq=michael+porter+competitive+advantage&source=bl&ots=p6aCUGeU6H&sig=voWft-My30CXcgWQHbyo8kh02Ng&hl=bg&ei=RrAQTff6Mo7O4gaE4bGGAg&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=4&ved=0CEAQ6AEwAw#v=onepage&q&f=false Създаване и поддържане на висока производителност]
 +
* [http://www.businessballs.com/portersfiveforcesofcompetition.htm Модел на петте сили на Майкъм Портър]
 +
* [http://www.teenanalyst.com/investing/compadvantages.html]
  
−
==Лидерство в разходите===
+
[[category:Основи на управлението]][[category:Стратегическо управление]]
−
 
 
−
С нея компанията се стреми да достигне минимално равнище на производствените и пласментните разходи в отрасъла, факторите с най-голямо влияние върху величината на разходите са:
 
−
 
 
−
• структурата и производителността на фирмата и потенциалът на стоката,
 
−
• асортиментът и количеството на предлаганите стоки,
 
−
• равнището на обслужване,
 
−
• използваните канали за дистрибуция.
 
−
 
 
−
Каква е значимостта на факторите и кои от тях могат да се превърнат в конкурентни предимства, зависи от спецификата на отрасъла и от фирмения потенциал.
 
−
Условията за успех на стратегията “Разходно лидерство” са:
 
−
 
 
−
• Производителят с ниски разходи трябва да използва всички възможни източници на снижаване на разходите.
 
−
• Един [[лидер]] на разходите, трябва да има власт над цените (средните) на пазара. Само така може да си осигури резултати над средните.
 
−
• Фирмата – лидер по разходите, не трябва да пренебрегва диференциацията, за да поддържа нивото на търсене.
 
−
• В един отрасъл може да има само един успешен разходен лидер.
 
−
• Най-големи шансове за лидерство в разходите има първата в отрасъла компания.
 
−
• Поддържането на стратегическата позиция изисква непрекъснат [[контрол]] за намаляване на разходите.
 
−
 
 
−
===Диференциация===
 
−
Избралата тази стратегия компания се стреми към уникалност в отрасъла по показатели, които са ценни за потребителите. Резултатът от прилагането (успешното) на този вид стратегия е получаването на премиална цена.
 
−
 
 
−
Факторите, въз основа на които се изгражда диференциацията, могат да се отнасят до: продукта, доставките, маркетинга, дистрибуцията и др. Те са различни за всеки отрасъл.
 
−
Условията за постигане и поддържане на успешна стратегия на диференциация са:
 
−
 
 
−
• Компанията да избере онези направления (свойства) за диференциране, които я отличават от [[съперниците]] й.
 
−
• Постигането на резултати над средните в отрасъла е възможно, само ако премиалната цена е по-висока от сумата на разходите за постигане на уникалност.
 
−
• Реализирането на стратегията на диференциацията трябва да се съпровожда от намаляване на разходите във всички направления, които не са приоритетни за диференциацията.
 
−
• В рамките на един отрасъл може да има повече от една успешна стратегия на диференциация, ако са налице повече параметри, ценни за потребителите.
 
−
 
 
−
===Фокус (концентрация)===
 
−
Стратегията на фокуса е свързана с избора на определена област в даден отрасъл.
 
−
Компанията, избрала този вид стратегия, се насочва към обслужването на един или няколко сегмента и се стреми да изтласка конкурентите от тях. Стратегията има два варианта:
 
−
 
 
−
• При фокус върху разходите компанията се стреми да достигне [[предимство]] по разходите.
 
−
• Фокусирането върху диференциацията насочва фирмата към търсенето на разлики между избраните сегменти и останалите такива  в отрасъла. Най-често диференциацията е свързана с различията в потребностите на [[клиентите]], но може да бъде и отлика в производството или обслужването.
 
−
 
 
−
 
 
−
Условията за успешно реализиране на стратегията „фокус” са:
 
−
 
 
−
• Изборът на фокуса от разходен и деференциращ тип да очертае вярно разликите съответно в разходите и специфичните потребности на купувачите.
 
−
• Сегментът, избран за „фокусиране” от компанията, ясно да се различава от другите сегменти.
 
−
• Компанията, прилагаща стратегията на концентрация, ще има резултати над средните за отрасъла, ако постигне лидерство в разходите или диференциация в своя сегмент за продължителен период. Привлекателността на съответния отрасъл е допълнително условие, гарантиращо съответния резултат.
 
−
• В един отрасъл могат да се реализират успешно повече от една фокус стратегия, ако компаниите са избрали различни сегменти.
 
−
Междинно положение е стратегията, квалифицирана от автора й (М. Портър) като неуспешна. Компаниите, попаднали (или избрали) в тази ситуация, не притежават отличително предимство. Те се опитват да го придобият с всички възможни средства и направления на действията. Компаниите, придържащи се към стратегическа позиция от този вид, могат да постигнат само временни успехи.
 
−
 
 
−
 
 
−
==Стратегически позиции==
 
−
===Конкурентни позиции===
 
−
 
 
−
[[Конкурентната позиция]] на фирмата е фундаментален фактор при избора на конкурента стратегия. Детерминантите, които участват в нейната оценка влияят върху ефективността на фирмата на пазара, чрез доходите от продажби, пазарния дял, [[ имиджа на компанията]] и търговката марка.
 
−
 
 
−
[[Оценката на конкурентната позиция]] има многоаспектен характер.
 
−
 
 
−
• Количествената оценка се извежда чрез пазарния дял, печалбата и ресурсите на фирмата (външните и вътрешните параметри).
 
−
• Качествените компоненти на оценката са пазарното позициониране, обхватът на пазара, иновационното поведение (новатор, последовател).
 
−
• Оценката на потребителите е начин на позициониране на стоката чрез потребителската идентификация на най-важните характеристики. Представата за позиционирането на стоката в съзнанието на хората се популяризира от Ал. Рийс и Дж. Траут: „Позиционирането не е това, което правите със стоката, а това, което правите със съзнанието на потенциалния потребител“.
 
−
Най-известният практически подход за оценка на позициите е [[портфейленият анализ]].
 
−
===Стратегически позиции===
 
−
 
 
−
Стратегически позиции и стратегии при различно конкурентно поведение
 
−
[[Стратегиите]] и действията на компанията на даден пазар се определят от заеманите от нея [[пазарни позиции]]. Ако те са жизнеспособни, се превръщат в стратегически. Фирмите се стремят към тяхното запазване, защото те са основата за поддържане на фирмената [[конкурентоспособност]]. Такива позиции са:
 
−
 
 
−
• лидер на пазара ;
 
−
• пазарен съперник (претендент);
 
−
• пазарен последовател;
 
−
• специалист;
 
−
Лидерът на пазара е компания, която владее максимален пазарен дял в отрасъла. Обикновено той изпреварва останалите компании по промяната в цените, въвеждането на нови продукти, размера на зоната за разпределение и обема на разходите за стимулиране на продажбите.
 
−
 
 
−
Компанията претендент заема второ или трето място в отрасъла и води ожесточена борба за увеличаване на пазарния си дял.
 
−
Пазарният последовател е между водещите компании в отрасъла. Тя се стреми да задържи своят пазарен дял, следвайки промените в отрасъла.
 
−
 
 
−
Компанията, обслужваща пазарна ниша (специалистът), има малък пазарен дял и обслужва неголеми сегменти, на които другите не обръщат достатъчно внимание или ги игнорират.
 
−
 
 
−
В стремежа да съхранят или променят стратегическите си позиции фирмите предприемат различни действия и оформят своето поведение като нападателно или отбранително.
 
−
На всяка от позициите съответства даден набор от стратегии, които са основатанаопределено [[конкурентно поведение]].
 
−
 
 
−
 
 
−
Условията за придобиване на конкурентно предимство в съответствие с желаната от фирмата позиция са:
 
−
 
 
−
• Използване (избор) на сегмент от пазара, в който ключовите фактори за успех съвпадат с целите и възможностите на фирмата.
 
−
• Сравнение на фирменото предложение с тези на конкурентите. Конкурентното предимство е относително и е резултат от избор между силните страни или отличителните особености на марката.
 
−
• Откриване на основните правила на [[конкурентната игра]]. Възможността да се нарушат правилата при определяне на цените, дистрибуцията и други може се окаже предимство за фирмата.
 
−
• Търсене на нови и неизвестни до момента приложения на продукта.
 
−
• Откриване на потенциални потребителски нужди и създаване на продукти задоволяването им.
 
−
 
 
−
 
 
−
==Анализ на конкурентната ситуация в отрасъла (модел на петте сили на Майкъл Портър)==
 
−
 
 
−
• Целта на анализа на петте сили на М. Портър е да се установи структурата на конкуренцията в отрасъла към даден момент, както и възможностите за нейната промяна в бъдещето.
 
−
• Основното предположение на М. Портър е, че привлекателността на отрасъла зависи не само от интензивността на конкурентната борба, но и от така наречената договорна сила на доставчиците, договорна сила на купувачите и от продуктите заместители. Тези фактори в голяма степен влияят върху това кой ще притежава генерираните в отрасъла печалби.
 
−
• Така в модела се отчита обстоятелството, че изборът на доставчици и потребители е важно стратегическо решение, което влияе върху стратегическите позиции на фирмите в отрасъла.
 
−
• Следователно, целта на корпоративната стратегия е да се намери и да се заеме позиция в отрасъла, при която компанията в най-голяма степен ще бъде защитена от всички конкурентни сили и на свой ред ще може да оказва най-голямо влияние върху тях.
 
−
 
 
−
1-ва сила: Интензивност на конкуренцията в отрасъла
 
−
• Интензивност на конкуренцията в отрасъла към настоящия момент - зависи от концентрацията и баланса между конкурентите, от темпа на растеж на търсенето, от степента на [[продуктовата диференциация]] и от бариерите на изхода на отрасъла.
 
−
• Бариери на изхода на отрасъла:
 
−
o специализацията на активите;
 
−
o възможните еднократни разходи за напускане на отрасъла;
 
−
o стратегически връзки с други стратегически бизнес единици в корпорацията;
 
−
o държавни и обществени рестрикции;
 
−
o емоционални предпочитания на мениджърите от управленския екип.
 
−
• Според М. Портър следните фактори увеличават интензивността на конкуренцията в отрасъла:
 
−
o наличие на голям брой конкуренти
 
−
o бавен ръст на продажбите
 
−
o недостиг на диференциация или на разходи за прехвърляне, които да задържат купувача. Разходи за прехвърлянето на купувача са разходите, които купувачът трябва да направи, за да премине от продукцията на един доставчик към продукцията на друг доставчик
 
−
o високи постоянни разходи или бързо разваляща се продукция, което ускорява намаляването на цените
 
−
o нарастването на производствените мощности с голям размер на прираста, което рязко нарушава баланса между търсене и предлагане, предизвиква препроизводство и намаляване на цените
 
−
o високи бариери на изхода, което води до това, че никой не напуска отрасъла, но и никой не печели
 
−
 
 
−
2-ра сила- Заплаха от ново навлизащи конкуренти
 
−
• Заплахата от ново навлизащи конкуренти се преценява като по-малка, ако:
 
−
o бариерите за навлизане в отрасъла са по-големи
 
−
o съществуващите конкуренти могат да окажат голямо противодействие на ново навлизащите претенденти
 
−
• Съществуват 6 предпоставки за бариери на входа:
 
−
o икономии, обусловени от мащаба на производство - в този случай достъпът на претендентите се ограничава, тъй като те трябва да навлязат в отрасъла или с голям мащаб на производството или да се примирят, че ще имат по-високи разходи на единица продукция от тези на съществуващите конкуренти и следователно ще бъдат по-малко конкурентоспособни
 
−
o диференциация на продукцията – най-голямо значение има търговската марка, тъй като новонавлизащата фирма трябва да преодолее привързаността на потребителите към съществуващите марки
 
−
o потребност от капитал - ако за навлизане в отрасъла са необходими големи потребности от капитал, приема се, че това възпрепятства успешното навлизане на нови конкуренти
 
−
o по-високи разходи на единица продукция на ново навлизащите фирми в сравнение със съществуващите поради ефектите на кривата на опита(обучение). Според концепцията за кривата на опита разходите за единица продукция могат да намалеят значително с увеличаването на обема на произвежданата продукция, така че фирмите трябва да се стремят да заемат лидерска позиция на съответния пазар, за да се възползват от предимствата от кривата на опита
 
−
o достъп до канали за разпределение - ако съществуващите конкуренти имат силни позиции в съществуващите канали за разпределение, новонавлизащите конкуренти могат да бъдат принудени да създават нови собствени канали за разпределение
 
−
o политиката на правителството - правителството може да ограничи достъпа за нови конкуренти чрез лицензиране, ограничаване на достъпа до суровини, чрез контрол върху замърсяването на въздуха и водата
 
−
 
 
−
3-та сила - Договорната сила на купувачите
 
−
• Договорната сила на купувачите се дефинира като възможност на купувачите да налагат условията при покупко-продажбите на стоките.
 
−
• Тя е по-голяма, когато:
 
−
o купувачите са малко на брой и могат да се договорят помежду си;
 
−
o съществуват множество заместители на съответният продукт;
 
−
o купувачите нямат големи превключващи разходи
 
−
• Според М. Портър групите на купувачите имат мощен потенциал за влияние, когато:
 
−
o купувачите са концентрирани
 
−
o продуктите, които се произвеждат в отрасъла, са стандартни и не са диференцирани и поради това купувачите лесно могат да преминат към алтернативен доставчик
 
−
o закупените продукти са компоненти в собственото производство на купувачите и заемат голям относителен дял в разходите за тяхното производство. В този случай купувачът ще отделя много време за предварителни проучвания при вземане на решение за покупка
 
−
o купувачите имат твърде малки печалби - това ги заставя агресивно да търсят начини да намалят собствените разходи
 
−
o продукцията, предоставяна от доставчика, не влияе върху качеството на продукцията на купувача, поради което той е склонен да търси най-евтиния, макар и не толкова качествен, вариант
 
−
o купувачът може да заплаши с вертикална интеграция назад т.е. със закупуване на фирмата доставчик.
 
−
 
 
−
4-та сила - Договорната сила (власт) на доставчиците
 
−
• Договорната сила (власт) на доставчиците зависи от:
 
−
o броя на важните доставчици;
 
−
o наличието на продукти заместители на доставяните продукти;
 
−
o превключващите разходи на самия купувач;
 
−
o относителния дял на разходите за доставяния продукт в структурата на разходите на купувача
 
−
• Според М. Портър групата на доставчиците може силно да въздейства върху производителите в отрасъла в следните случаи:
 
−
o доставчиците са малко на брой и са сплотени
 
−
o продукцията на доставчиците е уникална или диференцирана и/ или доставчиците са въвели разходи по прехвърлянето, като са се приспособили към изискванията на купувача или са осигурили обучение на работещите при купувача и т.н.
 
−
o групата на доставчиците е мощен фактор на въздействие, когато не изпитва конкурентен натиск от страна на производители на продукти заместители
 
−
o когато може да заплаши купувачите от отрасъла с вертикална интеграция напред, т.е. направо да ги купи
 
−
o когато потребителите не са важни клиенти за тези доставчици, поради което доставчиците не са склонни да предлагат по-привлекателни цени или по-добро качество на своята продукция
 
−
 
 
−
5-та сила - Продукти - заместители
 
−
• Продукти заместители са всички продукти, които могат да изпълняват функциите на основния продукт.
 
−
• Продуктите - заместителите слагат таван на растежа на цените на основния продукт.
 
−
• Колкото е по-привлекателно съотношението цена - производителност, предлагано от производителите на заместителите, толкова са по-големи ограниченията за печалбите на фирмите в отрасъла.
 
−
• Видове източници на [[информация]] за определяне на целите, стратегиите и [[намеренията на конкурентите]].
 
−
Притежаването на информация за конкурентите е голямо предимство за фирмите. Тя служи за диагностика както на фирмените конкуренти, така и за избор на конкурентна стратегия и определено поведение.
 
−
Източниците на информация според произхода им могат да се разделят на четири групи:
 
−
- информация, получена от пресата и общодостъпни документи,
 
−
- информация, получена чрез наблюдения на конкурентите и чрез анализ на явните им дейности,
 
−
- информация от хората, които са свързани с конкурентите,
 
−
- получаване на информация от „новобранците” и служителите в компанията.
 
−
Необходимостта от информация за конкурентите се осъзнава дори от малките фирми. Създаването и поддържането на [[информационна база]] за конкурентните обаче изисква значителни ресурси (финансови и човешки).
 
−
 
 
−
 
 
−
Конкуренти – определяне на способностите им
 
−
 
 
−
Определянето на възможностите (способностите) на конкурентите предполага значително по-голям обем информация, отколкото при идентифицирането на [[целите]] и [[стратегиите на конкурентите]]. Три са важните въпроси, на които трябва да отговорят аналитиците на този етап: Каква [[информация]] да се събере? Как да се систематизира информацията? Какви са [[намеренията на конкурента]] и неговата агресивност на даден пазар?
 
−
 
 
−
Методика на Ротшилд
 
−
 
 
−
Той разделя информацията, необходима за оценяване на конкурентните възможности, в пет ясно разграничаващи се групи.
 
−
 
 
−
• Възможности за създаване и внедряване на нови продукти. Чрез тази група информация се прави опит за оценка на [[иновационните усилия]] и на интензивността им по отношение на категория продукти. Колкото са по-големи възможностите за развитие на нов продукт, толкова по-сериозна заплаха е конкурентът в дългосрочен план.
 
−
• Възможности за производство. Оценките при тази група се отнасят до производствения капацитет и степента на използване на наличните мощности. Приема се, че фирма, която използва максимално своите мощности, няма да пристъпи към разширяване на продуктовата си линия в близка перспектива.
 
−
• Маркетингови възможности. Те се диагностицират предимно чрез силата на промоционните лостове, ефективността на дистрибуция и дела на разходите за маркетинг.
 
−
• Финансови възможности. Важна информация за конкурента е не само неговият финансов потенциал, а и това, как разпределя тези ресурси, в т.ч. насочването им към интересуващите фирмата продукти и пазари.
 
−
• Възможности за управление. Равнището на компетентност, качествата на главните мениджъри и управленският имидж представляват важна част от информацията, необходима за предвиждане бъдещите намерения и действия на конкурентите.
 
−
В оценката на всяко от петте направления на възможностите могат да бъдат включени различен брой показатели, чрез които да се измерят и съпоставят конкурентите и самата фирма.
 
−
 
 
−
 
 
−
Възможности за създаване на нови продукти
 
−
 
 
−
• бюджет за проучване и развитие;
 
−
• човешки ресурси ;
 
−
• патенти ;
 
−
• търговски марки ;
 
−
• източници на иновации (външни/ вътрешни).
 
−
 
 
−
 
 
−
Възможности за производство:
 
−
 
 
−
• капацитет ;
 
−
• контрол на ресурсите ;
 
−
• местоположение и възраст на фирмата ;
 
−
• трудови ресурси ;
 
−
• разходи.
 
−
 
 
−
 
 
−
Маркетингови възможности:
 
−
 
 
−
• реклама – медии и бюджет,
 
−
• брой дистрибутори,
 
−
• дистрибуционни центрове,
 
−
• ценова политика,
 
−
• разходи за маркетинг, общо
 
−
 
 
−
 
 
−
Финансови възможности:
 
−
 
 
−
• кешова позиция ;
 
−
• валутен риск ;
 
−
• дългосрочни/ краткосрочни заеми ;
 
−
• ликвидност ;
 
−
• бюджет.
 
−
 
 
−
 
 
−
Възможности за управление:
 
−
 
 
−
• ръководни служители ;
 
−
• начин на вземане на решение ;
 
−
• планиране ;
 
−
• организационна структура.
 
−
 
 
−
 
 
−
Матрица на конкурентните сили
 
−
 
 
−
Факторите за оценка на [[конкурентна сила]] са изведени от М. Портър и К. Хариган след проведено изследване сред 100 фирми. Според тях определящите конкурентната сила или слабост фактори са шест:
 
−
• продукт;
 
−
• производство;
 
−
• маркетинг и продажби;
 
−
• финанси;
 
−
• управление на сделките;
 
−
• фирмена култура.
 
−
 
 
−
С помощта на тези фактори може да се разработи [[матрица на конкурентните сили]], в която всеки фактор получава конкретна стойност за всеки от конкурентите. Оценките се определят с количествена скала (експертно) от 1 до 5:
 
−
 
 
−
1. Много слабо
 
−
2. Слабо (неконкурентно)
 
−
3. Умерено (средно равнище)
 
−
4. Много силно (конкурентно)
 
−
5. Изключително силно (стабилно)
 
−
 
 
−
При оценката на всеки от шестте фактора се вземат предвид специфичните изисквания, които са определящи за ролята му в конкуренцията. Например при фактор 1 се набляга на силата на конкурентните продукти и програмите за развитието им от гледна точка на потребителите. За маркетинг и продажби (3) е важно да се оценява ефективността на конкуренцията при въвеждането на продукта на пазара: позициониране, дистрибуция, ценообразуване, [[комуникация]].
 
−
 
 
−
Анализът се прави за всеки от избраните конкуренти, а резултатите се отразяват в матрица на конкурентните сили.
 
−
 
 
−
Комуникацията може да се дефинира като процес на обмен на информация между двама или повече индивида с цел изпълнение на основните функции на мениджмънта. Чрез нея се предават идеи, мисли, факти, чувства и ценности. Комуникацията е своеобразен начин на общуване и основната й [[цел]] е получателят да разбере съобщението и смисълът, заложен в него от лицето, което го предава. Комуникацията в организацията е свързана с набирането и подбора на служителите, оценяването, определянето на възнагражденията, планирането на кариерното развитие.
 
−
 
 
−
Анализ на конкуренцията в търговията и управлението на стратегическите е оценка на силните и слабите страни на настоящите и потенциални конкуренти.  Идентифицират възможностите и заплахите на организацията. 
 
−
 
 
−
 
 
−
Стойностна верига
 
−
 
 
−
[[Стойностната верига]] е от полза при анализиране на определени дейности, чрез които фирмите могат да генерират стойност и конкурентно предимство. Фирмата се представя като верига от [[дейности]], създаващи стойност.
 
−
Портър (1998) разграничава поредица от чести, взаимно свързани генерични дейности във фирмите. Полученият модел е известен като стойностна верига, където Портър определя основни и поддържащи дейности.
 
−
Първични дейности на стойностната верига
 
−
Целта на тези дейности е да се получи стойност, която превишава разходите за предоставянето на продукта или услугата, т. е. да се генерира печалба.
 
−
• Входящата логистика включва получаване, съхраняване, управление на запасите от материали за производството, както и тяхното разпределение към производството според заявените потребности.
 
−
• Операциите включват всички дейности, които трансформират вложените материали в краен продукт (като например обработка с машини, сглобяване, опаковане, поддръжка на оборудване, изпитания и др.).
 
−
• Изходящата логистика включва дейностите, необходими за да се достави крайния продукт на клиентите (като складиране, изпълнение на поръчки, транспортиране, управление на дистрибуцията).
 
−
• Маркетингът и продажбите включват дейности, свързани с идентифициране на потребностите на клиентите и реализиране на продажби (като избор на канал, рекламиране, промоции, продажби, ценообразуване, управление на търговията на дребно, и т.н.).
 
−
• Обслужването включва дейности, които поддържат и увеличават стойността след като продуктите и услугите са продадени на клиентите (като следпродажбено обслужване на клиентите, ремонтиране, инсталиране, обучение, осигуряване на резервни части, надстройки, и т.н.).
 
−
Всяка основна дейност може да бъде решаваща за възникване на конкурентно предимство. Например, логистичните дейности са решаващи за фирма, която извършва дистрибуция, а дейностите по обслужването са решаващи за фирма, която предлага договори за поддръжка на място на офисно оборудване. Тези пет категории дейности съществуват във всички фирми. Всяка обща дейност включва специфични дейности, които са различни за всяка фирма.
 
−
 
 
−
Основните дейности от стойностната верига се улесняват от поддържащи дейности, подредени от Портър в четири общи категории, според специфичността на фирмата.
 
−
• Инфраструктурата на фирмите включва общите дейности по управление, като планиране, финанси, правни въпроси, счетоводство, контрол на качеството, организационна структура, системи за контрол, фирмена култура и т.н.
 
−
• Управлението на човешките ресурси включва дейности, свързани с набиране, наемане, обучение, развитие, задържане и заплащане на служители и управители.
 
−
• Техонологичното развитие включва разработка на технологии за подпомагане на дейностите от стойностната верига, като изследователска и развойно дейност, автоматизиране на процесите, проектиране, препроектиране.
 
−
• Снабдяването включва дейности, свързани със закупуване на суровини, обслужване, резервни части, сгради, машини и други входящи ресурси, които се използват във веригата за създаване на стойност.
 
−
Поддържащите дейности обикновено се възприемат като "режийни" разходи, но някои фирми са ги използвали, за да генерират конкурентно предимство, например да разработят ценово предимство чрез иновативно управление на информационните системи.
 
−
Моделът на стойностната верига е полезно средство за определяне на основните компетенции на фирмата и дейностите, в които тя може да постигне конкурентно предимство, както следва: (1) Ценово предимство: чрез по-добро разбиране на разходите и свиването им в създаващите стойност дейности и (2) Диференциация: чрез фокусиране върху тези дейности, които са свързани с основните компетенции и способности, за да може те да се извършват по-добре в сравнение с конкурентите.
 
−
Стойностната верига на фирмата е свързана нагоре по вертикала със стойностната верига на доставчиците и надолу – със стойностната верига на купувачите. Резултатът е по-голяма верига от дейности, известна като стойностна система. Изграждането на конкурентно предимство зависи не само от специфичната стойностна верига на фирмата, но също и от стойностната система, в която участва тя.
 
−
 
 
−
Вижте още
 
−
• [[Диференциация]]
 
−
• [[Конкуренция]]
 
−
• [[Лидер]]
 
−
• [[Позиция на пазара]]
 
−
• [[Конкурентноспособност]]
 
−
• [[Контрол]]
 
−
• [[Стратегия]]
 
−
• [[Предимство]]
 
−
• [[Риск]]
 
−
• [[Стойностна верига]]. Анализ на стойностната верига.
 
−
• [[Маркетингова концепция]]
 
−
• [[Конкурентен натист]]
 
−
• [[Фокус]] (концентрация)
 
−
• [[Анализ на конкуренцията]]
 
−
Конкурентен анализ
 
−
Конкурентен пазар Конкурентни стратегии Конкурентно предимство
 
−
Конкуренция
 
−
 
 
−
Източници:
 
−
• [http://en.wikipedia.org/wiki/Competitive_advantage/]
 
−
• [http://www.marketing.bg/]
 
−
• [http://www.strategy-train.eu/]
 
−
• [http://www.quickmba.com/strategy/competitive-advantage/]
 
−
• [http://www.investopedia.com/terms/c/competitive_advantage.asp]
 
−
 
 
−
Външни препратки:
 
−
• [http://www.quickmba.com/strategy/competitive-advantage/]
 
−
• [http://books.google.bg/books?id=H9ReAijCK8cC&printsec=frontcover&dq=michael+porter+competitive+advantage&source=bl&ots=p6aCUGeU6H&sig=voWft-My30CXcgWQHbyo8kh02Ng&hl=bg&ei=RrAQTff6Mo7O4gaE4bGGAg&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=4&ved=0CEAQ6AEwAw#v=onepage&q&f=false Създаване и поддържане на висока производителност]
 
−
• [http://www.businessballs.com/portersfiveforcesofcompetition.htm Модел на петте сили на Майкъм Портър]
 
−
• [http://www.teenanalyst.com/investing/compadvantages.html]
 
−
 
 
−
 
 
−
[[category:Основи на управлението]]
 
−
 
 
−
 
 
−
 
 
−
 
 
−
Обкръжаваща среда
 
−
32 KB (103 думи) - 17:01, 6 август 2012
 
−
Управление на операциите
 
−
23 KB (131 думи) - 14:52, 17 юни 2012
 
−
Стойностна верига
 
−
25 KB (249 думи) - 21:16, 23 май 2012
 
−
Управленска информационна система
 
−
35 KB (304 думи) - 16:42, 6 август 2012
 
−
Стратегия
 
−
47 KB (247 думи) - 17:02, 7 юни 2012
 
−
Качество
 
−
19 KB (178 думи) - 17:05, 7 юни 2012
 
−
Конкурентен анализ
 
−
19 KB (224 думи) - 18:01, 18 юни 2012
 
−
Икономия от мащаба
 
−
32 KB (156 думи) - 18:05, 18 юни 2012
 
−
Фокусирана диференциация
 
−
10 KB (199 думи) - 21:07, 17 юни 2012
 
−
Преотстъпване
 
−
9 KB (71 думи) - 17:38, 22 юли 2012
 
−
Бенчмаркинг
 
−
19 KB (138 думи) - 18:41, 22 юли 2012
 
−
Конкурентни стратегии
 
−
[[category:Стратегическо управление]]
 

Версия от 18:10, 1 октомври 2012

Конкурентно предимство е предимство пред конкурентите, като предлага на потребителите по-голяма стойност, или чрез по-ниски цени или чрез предоставяне на по-големи ползи и услуги, което оправдава по-високите цени. Всяка компания разработва конкурентни стратегии с цел конкурентноспособност.

Същност

Концепцията за конкурентното предимство разглежда икономиката на фирмената дейност, като се фокусира главно върху способността й да генерира по-голяма възвръщаемост на капитала и да свързва стратегията на фирмата с основните финансови и капиталови пазари за продължителен период от време.

Конкурентното предимство в крайна сметка е това, което позволява на фирмата да постига добра възвръщаемост за собствениците или акционерите си. Без конкурентно предимство съществуването на фирмата не е икономически оправдано - това предимство е причината тя да съществува. Без него тя не може да просперира.

Създаването на устойчиво конкурентно предимство може да бъде най-важната цел на всяка организация и най-важното качество, върху което всяка фирма трябва да се фокусира.

Конкурентното предимство не съществува само в една единствена форма – възможно е една фирма да има повече конкурентни предимства и в различни области. Ще посочим някои области, в които фирмите могат да се отличат и да си осигурят траен успех: пазарен дял, управление на търговската марка, мрежов ефект, запазени марки и патенти, ефективност на разходите и висока цена за прехвърляне при конкурентите.

Компоненти

Пазарен дял

Фирмите, които имат значителен пазарен дял, създават проблеми за конкурентите си, но за фирмата това е изгодно, тъй като нейните продукти са добре познати и добре приемани на пазара. Дори когато фирмата има съществен пазарен дял обаче, ако в отрасъла е налице значителен потенциал за генериране на печалба, могат да се появят нови участници, които да предизвикат намаляването му.

Търговска марка

Притежаването на силна търговска марка може да осигури продължителен успех на фирмата в генерирането на печалби, защото търговската марка й позволява да определя по-висока цена. Силните търговски марки създават най-продължителни конкурентни предимства.

Мрежов ефект

Мрежовият ефект възниква, когато продуктът създава търсене за потребителите, което след това засилват продукта. Една фирма може да спечели от мрежовия ефект като привлече повече продавачи. На свой ред това привлича повече купувачи, което води до доминантен пазарен дял (например EBay). Мрежовият ефект не се среща много често, но може да бъде изключително доходоносен, когато възникне.

Запазени марки и патенти

Запазените марки и патентите могат да бъдат източници на конкурентно предимство за някои фирми.

Ефективна структура на разходите

Да се произвежда при ниски разходи има определени предимства, въпреки че те често са краткотрайни. Една фирма може да „отслаби” конкурентите си, като предложи неустоими цени за продуктите си, като по този начин привлече много клиенти.

Високи разходи за прехвърляне

Друг начин за печелене на добра възвръщаемост и удължаване живота на фирмата е в модела на дейността да се включат високи разходи за прехвърляне при конкурентите. Една фирма се установява на определена позиция като се опира на силните си страни.

Модел на конкурентно предимство

Майкъл Портър твърди, че силните страни на фирмата се разделят на два основни вида конкурентни предимства: ценово предимство и диференциация. Те се определят като позиционни предимства, тъй като изразяват позицията на фирмата в сектора като лидер по отношение или на цената, или на диференциацията. Всяка фирма използва ресурсите и способностите си за генериране на конкурентно предимство, което в крайна сметка води до създаване на по-голяма стойност. Отличителните компетенции (основните компетенции), произлизащи от специфичните ресурси и способности на фирмата, улесняват нововъведенията, подобряват ефективността, качеството и приемането на продукта й от клиентите, като всичко това може да се използва за постигане на структура на по-ниски разходи или диференциация на продукта. Фирмата определя своята позиция в сектора чрез избора или на ниски разходи, или на диференциация. Това решение е ядрото на фирмената стратегия за конкурентоспособност. Конкурентно предимство съществува, когато фирмата е в състояние да предостави същите ползи както конкурентите, но на по-ниски цени (ценово предимство) или ползи, които превъзхождат тези на конкурентните продукти (предимство от диференциация). Следователно, конкурентното предимство позволява на фирмата да създаде превъзхождаща тази на конкурентите стойност за клиентите си и печалба за себе си.

Предпоставки за наличието на конкурентни предимства

  • Познаването на проблемите на клиентите и ориентирането към най-ефективното им решаване, с цел получаване на най-добрите възможни резултати, на най-добра цена, в най-подходящото време.
  • Утвърдена и доказала ефективността си методология на внедряване с цел бързина, по-малко рискове и по-надеждни резултати. Цялостна поддръжка – от инсталацията до внедряването на системата. Постоянна поддръжка – обучение и помощ след внедряването. Периодично обновяване на системата и отразяване на всички законодателни промени.
  • Екип от специалисти с висок професионализъм, с открито отношение и разбиране за специфичните потребности на всеки един клиент.
  • Използването на продуктите на фирмата при обучението на студентите от икономическите специалности във висшите училища и университети в страната.
  • Търговска и сервизна мрежа, на територията на цялата страна.

Всичко това е предпоставка за по-малко проблеми в работата, по-ниски разходи и бърза възвръщаемост на инвестициите. Конкурентно предимство е налице, когато организацията придобива или развива комбинация от качества, които му позволяват да изпревари конкурентите си. Предимствата могат да се изразяват в достъп до природни ресурси, като например висок клас руди и евтина енергия, достъп до високо квалифицирани и опитни служители и нови технологии . Успехът на една фирма се определя до голяма степен от привлекателността на икономическия сектор или отрасъл, в която работи, но нейната позиция в тази сектор също е много важна. Въпреки че един отрасъл може да има ниска ефективност, ако фирмата има оптимална позиция в него, тя все пак може да генерира добра печалба. Фирмата има конкурентно предимство пред своите конкуренти, когато възвръщаемостта й постоянно надвишава средната за отрасъла. Предимството произтича от тези характеристики на продукта, които го правят по-добър от продуктите на конкурентите. В някои случаи конкурентно предимство се постига чрез технологически разработки, но често то е трудно за поддържане, тъй като конкурентите бързо копират или разработват нова или подобрена технология. За да може такова предимство да се поддържа, то често трябва да произтича от качества, които не са резултат от технологии или модификации на продукта, а например от символното значение на продукта – какво означава той за потребителите (имидж на търговската марка) и какви са впечатленията на потребителите при закупуването и използването му. Изследователите на пазара признават, че продуктите притежават символни качества и че потреблението на някои стоки може да зависи повече от социалното им значение, отколкото от функционалната им полезност. Всъщност съществува тенденция потребителите да търсят "лично значение" в продуктите и услугите. За да се отговори на емоциите, които стоят зад решенията на потребителите, е жизнено необходимо да се правят нововъведения. Потребителите вече се впечатляват по-малко от нови технологии и залагат на продукти, които са „подходящи за мен". В резултат на това думи като “емоция” и „лично значение” започнаха да си пробиват път в корпоративните стратегии, като е важно да се разбират нематериалните фактори, свързани с възприеманата стойност на продукта, и общото положително или отрицателно мнение за него. Нови описания като „лесно”, „достъпно”, „на достъпни цени”, „даващо възможности” и „лично”- говорят повече за личността, отколкото за предмета. Откриването на чувствата и отношенията към продуктите и събирането на информация защо хората предпочитат един продукт пред друг, се превръщат в ключови елементи на стратегията.

Критерии за избор на конкурентни предимства

Ако дадена компания има възможност да избира между няколко конкуренти предимства, главните критерии за избор са:

  • Значимост. Дадено предимство е значимо, ако предложението осигурява съответствие на функцията, заради която се купува продуктът (услугата).
  • Специфичност (различие). Конкурентите не предлагат подобни качества и начини, по които се оферира.
  • Превъзходство. Предложението превъзхожда това на конкурентите и пътищата, по които могат да се получат подобни предимства.
  • Защитимост. Конкурентите не могат да го имитират, или ако го имитират, техният успех ще бъде малък.
  • Уникалност. Уникалността гарантира по-дълготраен успех и е едно от условията за стратегическа позиция.
  • Ефективност. Внедряването на дадено конкурентно предимство трябва да осигурява печалба, като същевременно е достъпно за потребителите на целевия пазар.

Източници на конкурентно предимство

Според М. Портър целта на конкурентната стратегия е да се постигне значително предимство пред конкурентите.

В съответствие с маркетинговата концепция компаниите постигат конкурентно предимство чрез разработване на предложения, които удовлетворяват нуждите на целевите потребители в по-висока степен, отколкото предложенията на конкурентите. Общопризнатите източници на конкурентни предимства (М. Портър, 1980) са:

Добрите навици (фирмената компетентност)

  • специални знания ;
  • ориентация към потребителя ;
  • търговски връзки ;
  • техническа квалификация ;
  • гъвкава организация ;

Добрите ресурси

• обхват; • икономия от мащаба; • финансови структури; • пазарен опит; • глобализация;

Условията за придобиване на конкурентно предимство

  • Използване (избор) на сегмент от пазара, в който ключовите фактори за успех съвпадат с целите и възможностите на фирмата.
  • Сравнение на фирменото предложение с тези на конкурентите. Конкурентното предимство е относително и е резултат от избор между силните страни или отличителните особености на марката.
  • Откриване на основните правила на конкурентната игра. Възможността да се нарушат правилата при определяне на цените, дистрибуцията и други може се окаже предимство за фирмата.
  • Търсене на нови и неизвестни до момента приложения на продукта.
  • Откриване на потенциални потребителски нужди и създаване на продукти задоволяването им.

Вижте още

Източници

Външни препратки

Взето от „https://wiki.basaga.org/index.php?title=Конкурентно_предимство&oldid=7720“.