Разлика между версии на „Контролинг“

Версия от 16:37, 12 февруари 2012

Контролингът е система за целево-адаптивно управление. Определя се като концепция за информация и управление . Контролингът е нова, модерна, но доказала своята необходимост управленска концепция, която е насочена към дългосрочна жизнеспособност и дееспособност на бизнес организацията, чрез: оптимизиране и управление на разходи, формиране на центрове на разходи; оптимизиране на приходите и печалбата; формиране на центрове за печалба, изготвяне на система за гъвкаво ценообразуване.

Същност

Контролингът (от англ. ез. control – ръководство, регулиране, управление, контрол не се изчерпва с традиционното разбиране за контрол. В основата на разбирането на контролинга лежи стремежа да се осигури успешно функциониране на организацията преди всичко в дългосрочна перспектива. Това се постига чрез:

Адаптация на стратегическите цели към изменящите се условия на външната среда;
Съгласуване на оперативните със стратегическите планове на развитие на организацията;
Координация и интеграция на оперативните планове на различните бизнес-процеси на организацията;
Осигуряване на мениджърите с информация за различните нива на управление на организацията;
Контрол на изпълнението на плановете на организацията и тяхното коригиране при необходимост на базата на комплексен анализ на бизнес-процесите;
Адаптация на организационната структура на управление на организацията на изменящите се изисквания на външната среда.

Контролингът осигурява методиката и инструменталната основа за основните функции на управление. Цикълът на контролинга включва в себе си итеративни етапи на планирането, контрола на изпълнението и вземането на коректиращи решения. Различното от практиката на планирането в неговия класически вид (“отгоре” – “надолу”) – разработването на методиката на планирането, координирането и детайлизацията на плановете по нива е, че се осъществява т.нар. насрещно планиране (“отдолу” – “нагоре”). По този начин се реализира една от основните задачи на контролинга – разработването на методика за коригиране на заданията, координиране на отделните процеси, обвързването на отделните планове в единния план на организацията. Що се отнася до етапа на контрола за изпълнение на плана – предвижда се не само констатацията на факта, а и анализ на фактическите данни по контролираните параметри. И нещо повече – извеждат се причините за отклонението и разработването на препоръки за отстраняване на нежелателните отклонения. От позицията на активната корпоративна сигурност (АКС) – всеки работник и служител трябва да действа активно за отстраняване на отклоненията в границите на определената му компетентност. Разбира се, че когато отклоненията превишават неговата компетенция той трябва да се обръща към съответното ниво в йерархията на управлението за съгласуване и указания.

Другият важен компонент на контролинга е резултатът, което означава:

Фокусиране върху рентабилността и ясна представа и разбиране на контрола по разходите и мерките по тяхното оптимизиране, като непрекъснат процес;
Нарастването на сумата на активите на организацията в едно от важните средства за достигане на стратегическите цели;
Обвързано ориентиране към клиентите с достигане на високи доходи – т.е. непрекъсната оценка на клиентите по критерия доходоностност. С други думи казано – баланс на това колко организацията и конкретния клиент са спечелили;
Съчетаване целите на организацията и личните цели (заплата, кариера). Оценка на конкретният принос на всеки участник за достигане целите на организацията.

Контролингът е едно свързващо звено между планирането и контрола без да ги покрива изцяло. Основната му управленска мисия (без да е управленска функция) е да поддържа и устоява създадената стратегическа ръководна концепция, чрез осигуряване на избраните цели и активно координиране на многообразния информационен поток от и към финансовата институция. Една от спорните характеристики на контролинга като връзка между планиране и контрол, контролинга предлага варианти на top мениджмънта за оптимизиране на редица управленски и осигуряващи функции, без обаче съответните контролинг офиси да вземат категоричните отношения за това. Във вариантите се посочват виновните лица, които се санкционират. Този контролинг е невъзможно да се отстоява без много широка основа, откъдето черпи информация. Естествените източници на такава информация са IT мениджмънта, планирането, управленското счетоводство, комуникационния микс. Като свързващо звено между планиране и контрол, което функционира в рамките на биполярния управленски модел (включва стратегически и оперативен мениджмънт, същността на контролинга се представя в 2 насоки:

Той подготвя базата за реализация и приема сигналите на/от активната обратна връзка контрол-планиране – в посока отзад-напред и типизира контролната функция в рамките на оперативния мениджмънт, а от тук следва че това представлява оперативната принадлежност на контролинга в текущ план;
Стратегическата принадлежност на контролинга се изразява в това, че всички констатации, варианти на решения, предложения на оптимизационни модели съдействат за актуализиране на стратегическата планова концепция на финансовата институция.

Тези две характеристики на контролинга го превръщат в един иноватор и навигатор на мениджмънта. Приносът на контролинга по отношение на 2) – т.е. за иновация на планирането се установява във връзка с участието му при изготвянето на различни по характер прогнози и диагностики.

Приложение при изготвяне на прогнози

Твърди сигурни прогнози – при стабилни инфлационни очаквания, валутен курс, стабилен пазар. Участието на контролинга е до изготвяне на прогнози, които ще съдействат за един нормален (неконфликтен) мениджмънт.
Прогнози, свързани, със ситуационен мениджмънт – мениджмънт по изключение, а това е един конфликтен мениджмънт. Основният му принцип what-if и тук е мястото на контролинга да минимизира случаите, когато може да се задава този въпрос какво – “ако”.

В българската практика тази прогноза “what-if” е известна чрез метода на пробата и грешките. В корпорациите този ситуационен мениджмънт се налага по отношение на стратегическите бизнес полета. Въпрос какво би станало, ако се повишат или намалят инвестициите по отношение на сделките. Контролингът ще дойде със стрес сценарии, за да моделира проблема, за да поднесе най-добрия вариант. Тества се поносимостта на финансовата институция към рискове. Това обяснява защо контролингът се разглежда в неделима връзка с риск мениджмънта. В редица корпоративни центрове има един обединен риск – контролинг офис. Но това обяснява и друго обстоятелство – участието на контролинга в процеса на минимизиране на рисковете, доказва тезата, че съвкупният глобален институционален мениджмънт е риск мениджмънт. Участието на контролинга е задължително в процеса на стратегическо планиране. С помощта на due diligence се установяват стратегически значимите зависимости между клиенти и продукти от тук сделките – ядро и се актуализира бизнесстойностаната верига сама. Опитът за дефиниране на много тънката граница между контрол и контролинг води до следния извод: “контролът е една управленска функция, а контролингът е една методика и начин на мислене, което поддържа тази функция”. Този принцип показва, че мисията на контролинг мениджмънта е важна, и компетенциите на контролинг мениджърите са комплексни, сложни, доколкото трябва да отговарят на изискванията за комплексни специалисти. В по-детайлен план, управленските сфери на контролинга се търсят в управление на портфейли на престижни клиенти, в управление на балансовата структура. В процеса по бюджетиране т.е. изготвяне на бюджета на разходите, резултатите, материалите и самия баланс.

Задачи на контролинга според проф. Хенер Шинерберг:

На контролингова инфраструктура – включва всички управленски фази;
По отношение на бизнес процесите;
По отношение на типичните мениджърски контролингови компетенции;

Стратегии за въвеждане на контролинга в една корпорация:

“стратегия на хвърлената бомба” – характерна за един авторитарен управленски стил, при една силна централизация на власт, респект. Проблемът е, че ниските нива, оперативните равнища не разбират проблема – кога трябва, защо трябва и се конфронтират с top мениджмънта. Средните ешалони са най- консервативни срещу всяка иновация;
стратегия на малките стъпки – предвижда поетапно въвеждане на проекта контролинг. Популяризира се сред персонала, но това коства много време и могат да се изгубят конкурентни предимства;
стратегия на приемливия консенсус – консенсусът се постига от специалисти, агенти на промяната, които са наети от top Мениджмънта, да подготвят съответната инфраструктура, да убедят горните и оперативните равнища в целесъобразността на тази мярка и да предотвратят възможните конфликти;

Функции и задачи на контролинга

Еволюцията на управлението и изискванията на АКС най-общо съответства на измененията във външната среда. Интеграцията на класическите функции на управлението в системата на контролинга отразява основната тенденция на комплексния подход в управлението. Контролингът е ориентиран преди всичко към подкрепа на процесите по вземане на управленски решения. При АКС той трябва да осигури адаптиране на традиционната система на отчета на организацията към информационните потребности на длъжностните лица вземащи решения. Следователно във функциите на контролинга влизат: събирането на данни, обработката, проверката и представянето на системна управленска информация. Едновременно с това контролингът трябва да осигури подкрепа за координацията на процесите на планирането, контролът и адаптацията с информация.

Функциите на контролинга се определят от поставените пред организацията цели и включват тези направления на дейности, които осигуряват достигането на тези цели. Към тях се отнасят:

Отчетността;
Подпомагане на планирането;
Контрола на реализацията на плановете;
Оценката на текущите процеси;
Откриване на отклоненията и на техните причини;
Разработване на препоръки за ръководителите за отстраняване на причините предизвикали тези отклонения.

Задачите на контролинга включват създаването на система за събиране и обработване на съществена информация за вземане на управленски решения, на различни нива на управлението. Това предполага:

Разработване и поддържане на системата за отчитане протичането на процесите вътре в организацията;
Информация за процесите в деловата (непосредствената) среда на организацията (клиенти, доставчици, партньори, конкуренти, държавна и местна администрация) и др.;
Разработване (или адаптиране) на методика за отчитане, а така също за оценка на дейността на организацията като цяло и на нейните подразделения.

Системата на контролинга поддържа информационно разработването на бизнес-плановете на организацията (продажби, ликвидност, инвестиции и т.н.), координира отделните планове по време и съдържание, проверява съставянето на плановете по пълнота и реализируемост и по този начин позволява да се състави единен оперативен план на организацията. Обръщаме внимание, че звеното по контролинга не определя какво да се планира, а препоръчва (съветва) как и кога да се планира и оценява възможността за реализация на планираните задачи. Отговорността за реализацията на плановете остава в компетенцията на линейните ръководители (мениджъри). Контролът за реализацията на плановете предполага разработването и усвояването на методи за провеждане на контрола, определяне на мястото и обема му. Контролните документи се разработват на базата на плановите документи, в които се фиксират сроковете за провеждане на контрола и съдържанието на контролните операции. Допустимите отклонения от контролните величини се определят предварително. След съпоставяне на фактическите и плановите параметри се разкрива (установява) степента на достигане на поставената цел. По-нататък се провежда анализ на отклоненията и изясняване причините за тяхното появяване. На основата вече на резултатите от анализа и оценката се разработват предложения за отстраняване или намаляване на отклоненията.

Задачите на контролинга по осигуряване на ръководството с аналитична информация включват:===

Разработване на структурата на информационната система;
Стандартизация на информационните канали и носители;
Избор на методи за обработка на информацията.

В контролинга влиза също провеждането на специални изследвания по състоянията и тенденциите за развитие на организацията в пазарни условия. Трябва да се има предвид, че във всеки отделен случай функциите на звеното по контролинга зависят от много обстоятелства, но независимо от това се препоръчва да се определи адекватен списък от функции и задачи.

Примерният списък на функции може да изглежда по следния начин:

Отчетност;
Планиране;
Контрол и регулиране;
Информационно-аналитично осигуряване;
Специални функции.

Обемът на изпълняваните в организацията функции на контролинга зависи от икономическото състояние на организацията; размера и нивото на диверсификацията на дейността, номенклатурата на произвежданата продукция, предоставяните услуги, ниво на конкуренцията, квалификацията на управленския персонал, квалификацията на специалистите по контролинга. В големи организации (корпорации, холдинги) е целесъобразно да се създават специални звена по контролинг. Това обаче не означава, че е необходимо изграждане на самостоятелна информационна система. Звеното по контролинг се обезпечава с необходимата информация от интегрираната информационна система на АКС. В малки и средни организации главните функции на контролинг се изпълняват от ръководителя на организацията или от негов заместник. При влошаващо се икономическо състояние, което се проявява в намаляване нивото на ликвиднсот и рентабилност, от звеното по контролинг се очаква в по-голяма степен услуги по координиране на плановете, анализ на причините за отклонение на фактическото състояние от плановото, а така също препоръки по осигуряване оцеляването в близка перспектива и развитие в по-далечно бъдеще. Функциите и задачите на контролинга постоянно се допълват и се изменят по съдържание. В развитите страни звената по контролинг в организациите са нещо обичайно. Анализът на търсенето на пазара на работна сила в някои страни, показва че не само големите, но и средните организации, а в последно време и малките привличат на работа специалисти, способни да изпълняват функции и задачи на контролинга. Тези факти свидетелстват за преминаването на управлението на организацията на принципите на контролинга. АКС предполага тясно взаимодействие със звеното по сигурност и звената по контролинг и оперативно управление в бизнес-подразделенията на организацията.

Контролингът в системата на АКС

В управлението на големите организации се прилагат две направления на контролинга: стратегически и оперативен. Стратегическият контролинг е един от основните инструменти на организацията ефективно да използва наличните в нея предимства и да създава нови потенциали за успешна дейност в перспектива. Звеното по стратегически контролинг работи като вътрешен консултант на мениджърите и собствениците на организацията при разработването на стратегия, стратегически цели и задачи. То осигурява необходимата информация, ориентираща ръководството в процеса на вземане на управленски решения. Оперативният контролинг е основно средство за оказване помощ на мениджърите по достигане на планираните цели, които най-често се изразяват в количествени значения на нивото на рентабилност, ликвидност и/или печалба. Оперативният контролинг е ориентиран към краткосрочен резултат, затова неговият инструментариум принципно се отличава от методите и методиките на стратегическия контролинг. Стратегическият контролинг определя целите и задачите на оперативния контролинг, поставя нормативните рамки. Двете разглеждани направления на контролинга се отличават по времевия хоризонт. Оперативният контролинг реализира своите функции в краткосрочен отрязък от време. Стратегическият контролинг не е обвързан твърдо с временни рамки, макар че често става дума за среден и дългосрочен период. Често пъти стратегическия и оперативния контролинг се поставят наравно с периодичните (времевите) периоди на контрол. Естествено е при оперативния контролинг периодите да бъдат по-малки – т.е. по-чести, а при стратегическия контролинг по-редки. Това обаче не е основание за равнопоставеност – едното е качество на резултата (стратегически контролинг), другото – време за постигане (оперативен контролинг). Накратко: разграничението между двата вида контролинг може да бъде изразено със следните изрази:

Стратегическият контролинг – “Върви по начертания път”.
Оперативният контролинг – “Изпълнявай правилата”.
Стратегическият контролинг координира функциите на стратегическото планиране, контрола и системата на стратегическото информационно осигуряване.
Оперативният контролинг координира процесите на оперативното планиране, контрола, отчетността в организацията с поддръжката на съвременна информационна система.
Основната задача на оперативният контролинг е осигуряване на методическа, информационна и инструментална поддръжка на мениджърите на фирмата за достигане на планираното ниво на печалба, рентабилност и ликвидност в краткосрочен период.
Основното различие между стратегическия и оперативния контролинг се състои в това, че първият е ориентиран към качеството на тенденциите на бъдещето, а вторият “гледа” в настоящето.

На практика стратегическия и оперативния контролинг са достатъчно тясно свързани помежду си в процеса на реализацията на функциите на управлението. Звеното по контролинга се явява в качеството на координатор между управлението и подразделенията на организацията при разработването на стратегическите и оперативните планове и осъществява контрол за тяхното изпълнение. Накрая ще отбележим, че съвременният оперативен контролинг не може да се задоволява в своята дейност с данните на финансовия (счетоводния) баланс, тъй като този баланс е ориентиран преди всичко към външния ползвател и се прави по правилата и по предписанията на държавните органи. В този отчет липсват много понятия и категории на икономиката на организацията, без които актуално оценка на разходите и резултатите е невъзможна. Ще споменем само, че към такива понятия се отнасят всички видове калкулационни разходи, приведените (дисконтираните или нарасналите) стойности т.н. Ето защо за реализация на функциите на оперативния контролинг в организацията е необходим принципно друг отчет: управленски отчет. Основните принципи, методи и инструменти на управленския отчет са достатъчно добре отразени в чуждата и българската литература, поради което в случая не се нуждаят от допълнителни разяснения.

Анализ, оценка и консултиране

Контролерите съпътстват процеса на управление при определянето на цели, планирането и контрола и отговарят заедно с управленския екип за достигането на поставените цели. Контролерът се грижи за това всеки да има възможност сам да се контролира в рамките на разработените цели и планове. Контролерите се грижат за прозрачност на стратегията, икономическите резултати, финансите и процесите и по този начин допринасят за по-добра икономическа ефективност. Контролерите координират вторичните цели и планове и организират система за отчитане, ориентирана към бъдещето и обхващаща предприятието като цяло. Контролерите моделират и организират процеса на определяне на цели, планиране и контрол така, че всеки отговорен за вземането на решения да може да действа в съответствие с поставените цели. Контролерите осигуряват необходимите за мениджмънта данни и информация. Контролерите разработват и поддържат контролинг - системи.

Управление чрез цели

Задачата пред бизнеса е, как да се структурират множеството различни показатели, да се вкарат в система и да се балансират. Да се балансират спрямо стратегията и да се ориентират към целите. Целта е чрез системата на балансираните показатели да се настроят процесите към постигане на целите на компанията. Обвързването на целите и процесите се извършва чрез ключовите показатели за резултатност /КПР/. Цифрите са най-ясният и достатъчно категоричен измерител. Бюджетът (бизнес плана ) е основа за управлението на всяка една фирма. Контролерът се грижи за това всеки да има възможност сам да се контролира в рамките на разработените цели и планове. Мениджърите изпълняват определената задача, а контролерите осигуряват прозрачност на икономическия резултат. Контролерът трябва да има такъв подход на работа, който да инициира взаимодействие. Контролингът не трябва да се възприема като контрол, а като съдействие за решаване на проблеми.

Изисквания

Контролинг системата изисква:

Определяне на центрове за управление на разходите и приходите, активите и пасвите
Кадрово обезпечаване
Определяне на сферите на отговорност при управлението на разходите и приходите, активите и пасивите
Класифициране на разходите и приходите, активите и пасвите
Определяне на калкулационните единици, калкулационните обекти, методите на калкулиране, обхвата и базите за разпределение на непреките разходи
Система за организация на документооборота и електронна обработка на информацията

Кадрово обезпечаване

Контролерите не са само интерпретатори на информация. Те са анализатори и консултанти. От тяхната дейност се очаква да прибавя стойност към целия управленски процес. Често дейността на фирмата изисква да се формират контролинг отдели, чрез които да се осъществява мониторинг на различните отдели и структурни поделения в предприятието, за да се определи дали се спазват предписаните икономически процедури във връзка с осъществяваната от тях дейност. Професионални преценки стоят в основата на решенията за това как да се организира и как да функционира контролинг системата. Компетентността на контролерите е ключов фактор за тяхната ефективност. От нивото на компетентност зависи как те ще изпълняват своите задължения по идентифициранетона уместна и точна информация в съответствие с определени правни, икономически и технически стандарти . Те трябва да представят вярна и обективна информация, която да е уместна по отношение на взимането на решения и оценката на минали, настоящи и бъдещи събития и процеси.

Вижте още

Източници

Гробауров, В. А. Информационные технологии для менеджеров. М., Финанси и статистика, 2001, 368 с.
Информационные системы в экономике/Под ред. В. В. Дикс. М., Финанси и статистика, 1996, 272 с.
Информационные технологии в бизнесе: Энциклопедия. Пер. с англ./Под ред. М. Желены. СПб, Питер, 2002, 1120 с.
Карринский, Д. М. и др. Контроллинг в бизнесе. М., Финанси и статистика, 1998, 256 с.
Майер, Э. Контроллинг как система мышления и управления. М., Финанси и статистика, 1993, 96 с.
Петров, А. Активна корпоративна сигурност. С., Свят.Наука, 2007, 170 с.
Управление современной компании. Пер. с англ./Под ред. Б. Мильнера и Ф. Лукса. М., Инфра-М, 2001, 586 с.
Хан, Д. Планирование и контроль. Пер. с нем. М., Финанси и статистика, 1997, 800 с.
Bans, J. Controlling. Berlin, 1996, 176 s.
Klenger, G. Operatrives Controlling. Munchen-Wien-Oldenburg, 1989, 472 s.
Schmitz, H. Projektcontrolling. 3 Auflage. Dusseldorf, 1996, 174 s.

@@ Ред 35: / Ред 35: @@
 * Прогнози, свързани, със [[ситуационен мениджмънт]] – мениджмънт по изключение, а това е един конфликтен мениджмънт. Основният му принцип what-if и тук е мястото на контролинга да минимизира случаите, когато може да се задава този въпрос какво – “ако”.
-В българската практика тази прогноза “what-if” е известна  чрез метода на пробата и грешките. В корпорациите този ситуационен мениджмънт се налага по отношение на стратегическите бизнес полета. Въпрос какво би станало, ако се повишат или намалят инвестициите по отношение на сделките. Контролингът ще дойде със стрес сценарии, за да моделира проблема, за да поднесе най-добрия вариант. Тества се поносимостта на финансовата институция към рискове. Това обяснява защо контролингът се разглежда в неделима връзка с риск мениджмънта. В редица корпоративни центрове има един обединен риск – контролинг офис. Но това обяснява и друго обстоятелство – участието на контролинга в процеса на минимизиране на [[риск]]овете, доказва тезата, че съвкупният глобален институционален мениджмънт е риск мениджмънт. Участието на контролинга е задължително в процеса на стратегическо планиране. С помощта на due diligence се установяват стратегически значимите зависимости между клиенти и продукти от тук сделките – ядро и се актуализира бизнесстойностаната верига сама. Опитът за дефиниране на много тънката граница между контрол и контролинг води до следния извод: “контролът е една управленска функция, а контролингът е една методика и начин на мислене, което поддържа тази функция”. Този принцип показва, че мисията на контролинг мениджмънта е важна, и компетенциите на контролинг мениджърите са комплексни, сложни, доколкото трябва да отговарят на изискванията за комплексни специалисти. В по-детайлен план, управленските сфери на контролинга се търсят в управление на портфейли на престижни клиенти, в управление на балансовата структура. В процеса по бюджетиране т.е. изготвяне на бюджета на разходите, резултатите, материалите и самия баланс.
+В българската практика тази прогноза “what-if” е известна  чрез метода на пробата и грешките. В корпорациите този ситуационен мениджмънт се налага по отношение на стратегическите бизнес полета. Въпрос какво би станало, ако се повишат или намалят инвестициите по отношение на сделките. Контролингът ще дойде със стрес сценарии, за да моделира проблема, за да поднесе най-добрия вариант. Тества се поносимостта на финансовата институция към рискове. Това обяснява защо контролингът се разглежда в неделима връзка с риск мениджмънта. В редица корпоративни центрове има един обединен риск – контролинг офис. Но това обяснява и друго обстоятелство – участието на контролинга в процеса на минимизиране на [[риск]]овете, доказва тезата, че съвкупният глобален институционален мениджмънт е риск мениджмънт. Участието на контролинга е задължително в процеса на стратегическо планиране. С помощта на due diligence се установяват стратегически значимите зависимости между клиенти и продукти от тук сделките – ядро и се актуализира бизнесстойностаната верига сама. Опитът за дефиниране на много тънката граница между контрол и контролинг води до следния извод: “контролът е една управленска функция, а контролингът е една методика и начин на мислене, което поддържа тази функция”. Този принцип показва, че мисията на контролинг мениджмънта е важна, и компетенциите на контролинг [[мениджър]]ите са комплексни, сложни, доколкото трябва да отговарят на изискванията за комплексни специалисти. В по-детайлен план, управленските сфери на контролинга се търсят в управление на портфейли на престижни клиенти, в управление на балансовата структура. В процеса по бюджетиране т.е. изготвяне на [[бюджет]]а на [[разход]]ите, [[резултат]]ите, [[материал]]ите и самия баланс.
 ==Задачи на контролинга според проф. Хенер Шинерберг:==