Разлика между версии на „Стратегии за осъществяване на организационна промяна“

Текуща версия към 11:59, 1 април 2014

Популярни са три вида стратегии за осъществяване на организационна промяна. Те могат да се разграничат като: Управление чрез тотално качество (Total Quality Management); Намаляване на обема (Downsizing) и Реинженеринг (Reengeneering). Тези три стратегии и комбинациите от тях, преливането им една в друга са предпоставка за осъществяване на успешна организационна промяна.

Управление чрез тотално качество

Управление чрез тотално качество – това е стратегия основана на схващането, че проблемите са по-скоро предизвикани от самите процеси, отколкото от хората като човешки фактор. Чрез експертните мнения на специалисти се постигат определени въздействия върху служителите, които да подпомогнат по нататъшното сътрудничество и отношения в компанията. Използват се взети наготово решения, което само по себе си работи срещу организацията, защото макар и дадени от професионалисти, те се приемат с известна доза скептицизъм и неразбиране от страна на служителите. Стратегията може да се характеризира с три подпроцеса - Хошин-планиране (откриват се проблемите, структурират се, планират се техните решения и се съставя план за изпълнението им); Ежедневно управление (има практическа насоченост, залага се на екипната работа); Многофункционално управление (работа между екипите с цел размиване на границите между структурните нива в организацията)

Намаляване на обема

Намаляване на обема – това е силова стратегия, която се обуславя от внезапен и рязък подход, който има за цел да не остави време за реакция. Осъществява се при различни организационни сливания, поглъщания и преразпределения на кадри. Може да се определи с редуциране на персонала на различни организационни нива. Тук не са налице консенсусни решения. Работи се с твърда ръка от високия мениджмънт за постигане на най-доброто за фирмата в конкретния период, дори това да е в ущърб за служителите. Променят се и се препроектират различните процеси, действия и планове. Идеята е да се намали обема на организацията с някаква по-висша цел. Тази цел може да бъде само в полза растежа и развитието на организацията и изпъкването й пред конкуренцията. Редуцирането на кадри може да бъде приложено с презумпция за повишаване на ефективността в организацията или цялостна промяна в работния процес. Това е необходимо най-вече в кризистни ситуации, когато крутите мерки са задължителни за оцеляването на бизнеса. Разбира се грубите действия пораждат негодувание сред служителите, което не трябва да се подценява, а дори напротив трябва да му се обърне специално внимание и да се вземат необходмите мерки за неговото довеждане до минимум.

Реинженеринг

Реинженеринг – фокусира се върху работната среда и в частност работния процес, като низ от компоненти. Разглежда се важността на тези компоненти за безпроблемното протичане на процеса. Тръгва се отдолу и се върви нагоре, търсейки се грешното звено. Идеята е да се подобри процеса като се подобрят неговите съставни части, а не само резултатите, до които води. Това предполага дългосрочна стратегия за съществуване. Положителна страна на тази стратегия е това, че всеки служител или отговорник, се включва в процеса на промяната, като така я опознава и разбира нейното значение, обхват и смисъл. Това допринася за липса на съпротива, защото се осъзнават положителните страни на процеса. Налице е проблема с посоката на промяната, която остава неясна, което може да доведе до удължаване на процеса или невъзможност да се постигне желаният ефект.

Вижте още

Източници

Джон К. Максуел, Мислене за промяна 2006 Класика и Стил
Михаил Мирчев, Ние и промяната : За средствата, формите и същността на социалната активност на личността 1988
Науч. рък. Трайчо Спасов, Модел за икономически и институционални промени за преход към ефективно функционираща и конкурентоспособна пазарна икономика 2002 УНСС
Дъглас Норт ; Прев. и състав. Боряна Станкова ; Състав. и ред. Атанас Леонидов Институции, институционална промяна и икономически резултати 2000
Пазарно развитие на българската икономика - две десетилетия след промяната 2010 Акад. изд. "Д. А. Ценов"
Елиана Пенчева, Училище, ценности, промяна 1998 Унив. изд. "Св. Климент Охридски" 96 с.
Найджъл Райзнър, Наръчник за създаване на бизнесконтакти 2 2007 Сиела 220 с.
Пол Слоун ; Прев. от англ. Станислава Миланова, Бизнес мисленето 2006 Лик 209 с.
Даниела Сотирова, Цветан Давидков, Новата административна култура 2005 138 с.
Прев. от англ. Людмила Андреева, Управление на промяната и прехода : Ръководство за успешен бизнес

Външни препратки

@@ Ред 1: / Ред 1: @@
-Самите промени са пряко свързани със стратегиите за организационна промяна, които са инструменти за тяхното осъществяване на практика. Организационните промени са сложни процеси, които изискват максимум концентрация и професионализъм от страна на мениджърите, служителите и [[консултант]]ите. Популярни са три вида стратегии за осъществяване на организационна промяна. Те могат да се разграничат като: Управление чрез тотално качество (Total Quality Management); Намаляване на обема (Downsizing) и Реинженеринг (Reengeneering). Тези три стратегии и комбинациите от тях, преливането им една в друга са предпоставка за осъществяване на успешна организационна промяна.
+Популярни са '''три вида стратегии за осъществяване на организационна промяна'''. Те могат да се разграничат като: '''Управление чрез тотално качество (Total Quality Management); Намаляване на обема (Downsizing) и Реинженеринг (Reengeneering).''' Тези три стратегии и комбинациите от тях, преливането им една в друга са предпоставка за осъществяване на успешна организационна промяна.
-*Управление чрез тотално качество – това е [[стратегия]] основана на схващането, че проблемите са по-скоро предизвикани от самите процеси, отколкото от хората като човешки фактор. Чрез експертните мнения на специалисти се постигат определени въздействия върху служителите, които да подпомогнат по нататъшното сътрудничество и отношения в компанията. Използват се взети наготово решения, което само по себе си работи срещу организацията, защото макар и дадени от професионалисти, те се приемат с известна доза скептицизъм и неразбиране от страна на служителите. Стратегията може да се характеризира с три подпроцеса - Хошин-планиране (откриват се проблемите, структурират се, планират се техните решения и се съставя план за изпълнението им); Ежедневно управление (има практическа насоченост, залага се на екипната работа); Многофункционално управление (работа между екипите с цел размиване на границите между структурните нива в организацията)
-*Намаляване на обема – това е силова стратегия, която се обуславя от внезапен и рязък подход, който има за цел да не остави време за реакция. Осъществява се при различни организационни сливания, поглъщания и преразпределения на кадри. Може да се определи с редуциране на персонала на различни организационни нива. Тук не са налице консенсусни решения. Работи се с твърда ръка от високия мениджмънт за постигане на най-доброто за фирмата в конкретния период, дори това да е в ущърб за служителите. Променят се и се препроектират различните процеси, действия и планове. Идеята е да се намали обема на организацията с някаква по-висша цел. Тази цел може да бъде само в полза растежа и развитието на организацията и изпъкването й пред конкуренцията. Редуцирането на кадри може да бъде приложено с презумпция за повишаване на ефективността в организацията или цялостна промяна в работния процес. Това е необходимо най-вече в кризистни ситуации, когато крутите мерки са задължителни за оцеляването на бизнеса. Разбира се грубите действия пораждат негодувание сред служителите, което не трябва да се подценява, а дори напротив трябва да му се обърне специално внимание и да се вземат необходмите мерки за неговото довеждане до [[минимум]].
-*Реинженеринг – фокусира се върху работната среда и в частност работния процес, като низ от [[компонент]]и. Разглежда се важността на тези компоненти за безпроблемното протичане на процеса. Тръгва се отдолу и се върви нагоре, търсейки се грешното звено. Идеята е да се подобри процеса като се подобрят неговите съставни части, а не само резултатите, до които води. Това предполага дългосрочна стратегия за съществуване. Положителна страна на тази стратегия е това, че всеки служител или отговорник, се включва в процеса на промяната, като така я опознава и разбира нейното значение, обхват и смисъл. Това допринася за липса на съпротива, защото се осъзнават положителните страни на процеса. Налице е проблема с посоката на промяната, която остава неясна, което може да доведе до удължаване на процеса или невъзможност да се постигне желаният ефект.
+==Управление чрез тотално качество==
+Управление чрез тотално качество – това е [[стратегия]] основана на схващането, че проблемите са по-скоро предизвикани от самите процеси, отколкото от хората като човешки фактор. Чрез експертните мнения на специалисти се постигат определени въздействия върху служителите, които да подпомогнат по нататъшното сътрудничество и отношения в компанията. Използват се взети наготово решения, което само по себе си работи срещу организацията, защото макар и дадени от професионалисти, те се приемат с известна доза скептицизъм и неразбиране от страна на служителите. Стратегията може да се характеризира с три подпроцеса - Хошин-планиране (откриват се проблемите, структурират се, планират се техните решения и се съставя план за изпълнението им); Ежедневно управление (има практическа насоченост, залага се на екипната работа); Многофункционално управление (работа между екипите с цел размиване на границите между структурните нива в организацията)
-Общото, което може да се определи между тези три стратегии, може да се класифицира по следния начин:
+==Намаляване на обема==
-*Трите стратегии има насоченост вътре в организацията, свързана с промени по етажите на организационната [[йерархия]]
+Намаляване на обема – това е силова стратегия, която се обуславя от внезапен и рязък подход, който има за цел да не остави време за реакция. Осъществява се при различни организационни сливания, поглъщания и преразпределения на кадри. Може да се определи с редуциране на персонала на различни организационни нива. Тук не са налице консенсусни решения. Работи се с твърда ръка от високия мениджмънт за постигане на най-доброто за фирмата в конкретния период, дори това да е в ущърб за служителите. Променят се и се препроектират различните процеси, действия и планове. Идеята е да се намали обема на организацията с някаква по-висша цел. Тази цел може да бъде само в полза растежа и развитието на организацията и изпъкването й пред конкуренцията. Редуцирането на кадри може да бъде приложено с презумпция за повишаване на ефективността в организацията или цялостна промяна в работния процес. Това е необходимо най-вече в кризистни ситуации, когато крутите мерки са задължителни за оцеляването на бизнеса. Разбира се грубите действия пораждат негодувание сред служителите, което не трябва да се подценява, а дори напротив трябва да му се обърне специално внимание и да се вземат необходмите мерки за неговото довеждане до [[минимум]].
-*Толерират екипната дейност
-*Целят подобряване на работния процес, съкращаване или удължаване на процесите и обратната връзка, с цел подобряване на състоянието
+==Реинженеринг==
-*Отговорността идва от висшия [[мениджмънт]], което определя силни и крупни решения
+Реинженеринг – фокусира се върху работната среда и в частност работния процес, като низ от [[компонент]]и. Разглежда се важността на тези компоненти за безпроблемното протичане на процеса. Тръгва се отдолу и се върви нагоре, търсейки се грешното звено. Идеята е да се подобри процеса като се подобрят неговите съставни части, а не само резултатите, до които води. Това предполага дългосрочна стратегия за съществуване. Положителна страна на тази стратегия е това, че всеки служител или отговорник, се включва в процеса на промяната, като така я опознава и разбира нейното значение, обхват и смисъл. Това допринася за липса на съпротива, защото се осъзнават положителните страни на процеса. Налице е проблема с посоката на промяната, която остава неясна, което може да доведе до удължаване на процеса или невъзможност да се постигне желаният ефект.
-*Редуциране на средства или персонал с презумпция за подобряване на сегашното състояние на организацията
-*Определяне на насочеността на стратегията и поставяне на ясни цели и идеи
 ==Вижте още==
 *[[Промяна в човешкото поведение]]