|
|
| (Не са показани 15 междинни версии от същия потребител) |
| Ред 1: |
Ред 1: |
| | '''Промяна''' (Change) - мн. промени, ж. '''Изменение към нещо ново''', различно, както и резултатът от това изменение. Промяна на дрехите. Промяна на външността. Промяна на времето. Промяна на името. Промяна на адреса. | | '''Промяна''' (Change) - мн. промени, ж. '''Изменение към нещо ново''', различно, както и резултатът от това изменение. Промяна на дрехите. Промяна на външността. Промяна на времето. Промяна на името. Промяна на адреса. |
| | | | |
| − | ==Промяната в човешкото поведение== | + | ==Същност== |
| − | | |
| − | Промяната в човешкото поведение е преломен момент, в който преминаваме от мисли към думи и дела. Тук ще бъдат представени най-важните моменти, които [[психологията]] определя като ключови за целия психологичен процес. Мотивацията е в основата на успешната промяна. Тя е движещата [[сила]], която стои зад всички действия на индивида. Тя включва целева насоченост на поведението и изисква получаването на пряка и своевременна връзка между целенасочените действия и постигнатите резултати. Крайният резултат винаги има субективно значение и психологическа ценност.
| |
| − | Кръг на промяната
| |
| − | | |
| − | За тази цел американските учени Прохаска и Де Клементе разделят процеса на промяна на няколко етапа и създават известния в психологията "[[кръг]] на промяната".Кръговият модел отразява факта, че почти всеки процес на промяна предполага човек да премине по няколко пъти през различните етапи, преди да постигне стабилно изменение.
| |
| − | [[Image:circle of change.jpg|left|alt=Circle of change.|Кръг на промяната.]]
| |
| − | | |
| − | ===Етап I===
| |
| − | | |
| − | Първи е етапът на предразмисъл. При него човекът все-още не осъзнава, че има проблем и не мисли да се променя. В този момент е полезно да му бъде предоставена всякаква информация и той да получи достатъчно обратни връзки от други хора, които да му кажат как го възприемат. След като е налице дори минимално осъзнаване на проблема, се навлиза в периода на размисъл. Тук индивидът се колебае дали да предприеме нещо или да остане същият.Обмисля рисковете, които крие промяната. Необходимо е да получи достатъчно аргументи, които да го убедят в ползата от нея.
| |
| − | | |
| − | ===Етап II===
| |
| − | | |
| − | На следващия етап човекът заявява: "Трябва да направя нещо за този проблем!", "Нещо трябва да се промени. Какво да правя? Как да се променя?" Ако в този момент се пристъпи към действие, процесът на промяна продължава. Ако действието се забави, индивидът остава на етапа на размишление. Добре е тук, възможно най-бързо, да бъдат обмислени реалистични стратегии, които веднага да бъдат приведени в действие.
| |
| − | | |
| − | ===Етап III===
| |
| − | | |
| − | Следва етапът на конкретните стъпки към промяната, които могат да бъдат предприети самостоятелно или с помощта на близки, на консултанти и т.н. Постигането на изменение обаче не гарантира, че то ще бъде поддържано.На етапа на затвърждаването на промяната най-важно е да се подготвят стратегии за избягване на евентуални сривове и на трайно връщане на предишното статукво. Ако все пак това се случи, е необходимо колкото се може по-бързо да се пристъпи към подновяване на усилията.
| |
| − | | |
| − | ==Организационна промяна==
| |
| − | | |
| − | ===Видове организационна промяна===
| |
| − | | |
| − | Организационна промяна – самата организационна промяна е неразделен компонент на всяко бизнес управление. Без да се променя и развива, никоя организация не би могла да издържи на влиянието на външните и вътрешните фактори. Организационната промяна се подразделя на два вида, според начина на осъществяване: реактивна и планирана.
| |
| − | *Планираната, както следва от самото й име е плод на дълго обмисляне и планиране. Тя има конкретен замисъл, тема и идея. Тя трябва да послужи за постигане на определен резултат, който е пресметнат във времето. Трябва да бъде обмислена, планирана и проектирана с цел да отговори на бъдещи нужди, да бъде съчетана с определени събития. Необходимо е да се вземат предвид и процентните заплахи и пречки, както и съпротива в и извън организацията. Възможностите, които открива една правилно и успешно генерирана промяна могат да бъдат неограничени, стига да бъдат правилно използвани.
| |
| − | [[file:fig1.jpg|left|thumb]]
| |
| − | *Реактивната промяна е предназначена да реагира на всички внезапни изменения на средата. Това означава, че тя трябва да бъде пригодена да се използва в момент на криза, било то малка и незначителна или голяма и застрашаваща цялострана визия на организацията. Тя трябва да бъде подходящ отговот на всички евентуално възникващи заплахи пред организацията. Освен, че трябва да бъде навременно осъществена, тя трябва да бъде добре обмислена, за да осигури желаният ефект от нейното прилагане.
| |
| − | *Според характера промените съществуват като тактически и стратегически
| |
| − | *Според обхвата – общи, групови и индивидуални
| |
| − | *Според дейността – свързана с хората, с околоната среда и др.
| |
| − | | |
| − | ===Фактори влияещи на избора на организационните промени===
| |
| − | | |
| − | Преди да се посочат конкретни организационни промени или стратегиите за тяхното постигане, е добре да се спра върху факторите, които определят на първо четене промените и техния жизнен цикъл. Те общо се разделят на външни и вътрешни фактори:
| |
| − | | |
| − | *Външни
| |
| − | Външните сили, това са тези сили, които са извън обсега на влияние на организацията. Те се случват и тя не може да реагира по никакъв начин за тяхното пректаряване, а само може да се нагоди към последиците, които те причиняват. Някои от тези външни сили са например изменението на пазара, на желанията на клиентите, навиците на конкуренцията, внедряването на нови продукти, иновационните решения и ръста на технологиите
| |
| − | *Вътрешни
| |
| − | Вътрешните сили могат най-общо да се назоват вътрешни за организацията, защото те се случват вътре в нея. Те са продиктувани от някакви цели за в бъдеще и са пряко свързани с добро ръководство. Вътрешни сили са комуникациите, междуличностните отношения в организацията и най-вече управленските решения, които обуславят вида на организацията пред конкурентите и пазара.
| |
| − |
| |
| − | ===Ключови моменти от стратегиите за организационна промяна===
| |
| − | | |
| − | Мотивацията е необходим и задължителен фактор: всеки работник трябва да бъде наясно с различните ползи, съпътстващи промяната. Това помага за подкрепата и свежда до минимум съпротивата. Топ лидерите трябва да бъдат избрани според това колко добре могат да обединят членовете на екипа. Те са агенти на промяната, които отговарят за разпространение на промяната като положителен вирус. След разработването на реалистични цели, висшето управление трябва да създаде и разпредели мисии и цели, за подотделите.
| |
| − | [[file:fig2.jpg|left]]
| |
| − | Културните и процедурни стратегии за промяната в организацията трябва да се осъществяват чрез използване на инструменти като договаряне, убеждаване и обучение. Препоръчва се използването на приятелски подход. Това помага на служителите да изразят ясно своите идеи, виждания, оплаквания и негодувание, без да се притесняват. На отрицателните нагласи може да се противодейства по подходящ начин чрез подобряване на осведомеността и генериране на подкрепа.
| |
| − | | |
| − | Мениджърите трябва да излъчат насърчаващ кадър. Той трябва да бъде ефективен комуникатор и да бъде уважаван в рамките на работното място. Това помага да се спечели широка подкрепа от страна на служителите, защото и лидерите, които се зачитат, могат силно да повлияят инициативността към процеса на промяна.
| |
| − | | |
| − | Награждаване на успеха. Това включва признание на изпъкващите служители, чиито отговорности са пряко свързани с постигане на фирмените цели. Така се мотивират другите да се справят по-добре и се показва, че доброто изпълнение се възнаграждава.
| |
| − | Насърчаване на промени с помощта на семинари. Тийм билдингът и специализираното обучение увеличават доверието и намаляват страха и тревожността, обикновено свързани с промяна.
| |
| − | | |
| − | Стартиране на програма за управление на промяната със социална инициатива. Проучванията показват,че хората реагират по-положително към промените, инициирани в социални ситуации.
| |
| − | | |
| − | Равенството е важно: Уверете се, че лозунги и думи, които се използват, имат същото значение във всички нива.
| |
| − | Това са някои насоки, които да се следват за проектиране и изпълнение на ефективни стратегии за организационна промяна.
| |
| − | ===Видове стратегии. Избор на стратегия===
| |
| − | [[file:fig3.jpg|right]]
| |
| | Има определени фактори, с които трябва да се съобразим при избора ни на стратегия за промяна: | | Има определени фактори, с които трябва да се съобразим при избора ни на стратегия за промяна: |
| − | *Степен и интензитет на промяната | + | *[[Степен]] и [[интензитет]] на промяната |
| | *Съпротива от страна на човешкия кадър | | *Съпротива от страна на човешкия кадър |
| − | *Рискове | + | *[[Риск]]ове |
| − | *Необходима информация за осъществяване на промяната | + | *Необходима [[информация]] за осъществяване на промяната |
| | *Ниво на използване на власт от страна на висшия мениджмънт | | *Ниво на използване на власт от страна на висшия мениджмънт |
| − | Самите промени са пряко свързани със стратегиите за организационна промяна, които са инструменти за тяхното осъществяване на практика. Организационните промени са сложни процеси, които изискват максимум концентрация и професионализъм от страна на мениджърите, служителите и консултантите. Популярни са три вида стратегии за осъществяване на организационна промяна. Те могат да се разграничат като: Управление чрез тотално качество (Total Quality Management); Намаляване на обема (Downsizing) и Реинженеринг (Reengeneering). Тези три стратегии и комбинациите от тях, преливането им една в друга са предпоставка за осъществяване на успешна организационна промяна.
| + | ==Графично представяне== |
| − | *Управление чрез тотално качество – това е стратегия основана на схващането, че проблемите са по-скоро предизвикани от самите процеси, отколкото от хората като човешки фактор. Чрез експертните мнения на специалисти се постигат определени въздействия върху служителите, които да подпомогнат по нататъшното сътрудничество и отношения в компанията. Използват се взети наготово решения, което само по себе си работи срещу организацията, защото макар и дадени от професионалисти, те се приемат с известна доза скептицизъм и неразбиране от страна на служителите. Стратегията може да се характеризира с три подпроцеса - Хошин-планиране (откриват се проблемите, структурират се, планират се техните решения и се съставя план за изпълнението им); Ежедневно управление (има практическа насоченост, залага се на екипната работа); Многофункционално управление (работа между екипите с цел размиване на границите между структурните нива в организацията) | + | [[file:fig3.jpg|center]] |
| − | *Намаляване на обема – това е силова стратегия, която се обуславя от внезапен и рязък подход, който има за цел да не остави време за реакция. Осъществява се при различни организационни сливания, поглъщания и преразпределения на кадри. Може да се определи с редуциране на персонала на различни организационни нива. Тук не са налице консенсусни решения. Работи се с твърда ръка от високия мениджмънт за постигане на най-доброто за фирмата в конкретния период, дори това да е в ущърб за служителите. Променят се и се препроектират различните процеси, действия и планове. Идеята е да се намали обема на организацията с някаква по-висша цел. Тази цел може да бъде само в полза растежа и развитието на организацията и изпъкването й пред конкуренцията. Редуцирането на кадри може да бъде приложено с презумпция за повишаване на ефективността в организацията или цялостна промяна в работния процес. Това е необходимо най-вече в кризистни ситуации, когато крутите мерки са задължителни за оцеляването на бизнеса. Разбира се грубите действия пораждат негодувание сред служителите, което не трябва да се подценява, а дори напротив трябва да му се обърне специално внимание и да се вземат необходмите мерки за неговото довеждане до минимум. | + | ==Вижте още== |
| − | *Реинженеринг – фокусира се върху работната среда и в частност работния процес, като низ от компоненти. Разглежда се важността на тези компоненти за безпроблемното протичане на процеса. Тръгва се отдолу и се върви нагоре, търсейки се грешното звено. Идеята е да се подобри процеса като се подобрят неговите съставни части, а не само резултатите, до които води. Това предполага дългосрочна стратегия за съществуване. Положителна страна на тази стратегия е това, че всеки служител или отговорник, се включва в процеса на промяната, като така я опознава и разбира нейното значение, обхват и смисъл. Това допринася за липса на съпротива, защото се осъзнават положителните страни на процеса. Налице е проблема с посоката на промяната, която остава неясна, което може да доведе до удължаване на процеса или невъзможност да се постигне желаният ефект. | + | *[[Промяна в човешкото поведение]] |
| | + | *[[Видове организационна промяна]] |
| | + | *[[Фактори влияещи на избора на организационна промяна]] |
| | + | *[[Стратегии за осъществяване на организационна промяна]] |
| | + | *[[6 стратегии за предотвратяване на съпротива при промяна]] |
| | + | *[[Съпротива при организационна промяна]] |
| | + | *[[Организационна структура]] |
| | + | *[[Маркетинг]] |
| | + | *[[Риск]] |
| | + | *[[Управление]] |
| | + | *[[Мениджър]] |
| | + | *[[Администрация]] |
| | | | |
| | + | ==Източници== |
| | | | |
| − | Общото, което може да се определи между тези три стратегии, може да се класифицира по следния начин:
| + | *Джон К. Максуел, Мислене за промяна 2006 Класика и Стил |
| − | *Трите стратегии има насоченост вътре в организацията, свързана с промени по етажите на организационната йерархия | + | *Михаил Мирчев, Ние и промяната : За средствата, формите и същността на социалната активност на личността 1988 |
| − | *Толерират екипната дейност | + | *Науч. рък. Трайчо Спасов, Модел за икономически и институционални промени за преход към ефективно функционираща и конкурентоспособна пазарна икономика 2002 УНСС |
| − | *Целят подобряване на работния процес, съкращаване или удължаване на процесите и обратната връзка, с цел подобряване на състоянието
| + | *Дъглас Норт ; Прев. и състав. Боряна Станкова ; Състав. и ред. Атанас Леонидов Институции, институционална промяна и икономически резултати 2000 |
| − | *Отговорността идва от висшия мениджмънт, което определя силни и крупни решения
| + | *Пазарно развитие на българската икономика - две десетилетия след промяната 2010 Акад. изд. "Д. А. Ценов" |
| − | *Редуциране на средства или персонал с презумпция за подобряване на сегашното състояние на организацията
| + | *Елиана Пенчева, Училище, ценности, промяна 1998 Унив. изд. "Св. Климент Охридски" 96 с. |
| − | *Определяне на насочеността на стратегията и поставяне на ясни цели и идеи | + | *Найджъл Райзнър, Наръчник за създаване на бизнесконтакти 2 2007 Сиела 220 с. |
| − | | + | *Пол Слоун ; Прев. от англ. Станислава Миланова, Бизнес мисленето 2006 Лик 209 с. |
| − | ===Тестване на стратегиите===
| + | *Даниела Сотирова, Цветан Давидков, Новата административна култура 2005 138 с. |
| − | | + | *Прев. от англ. Людмила Андреева, Управление на промяната и прехода : Ръководство за успешен бизнес |
| − | За да се провери надежността на сратегиите и да се разиграят те в реални условия се използват различни мениджърски похвати и техники. Най-разпространените сред тях са създаването на тренировъчни програми или псевдокризи. Това е така нареченото създаване на изкуствен проблем, за да може да се изпробва решението за него. При тренировъчните програми се акцентира на теоритичното начало, което прохожда в практическо. Трябва да участват хора от всички фирмени звена и етажи, като това позволява ефективност на труда, обучение, разбиране и сближаване. Псевдокризата от друга страна е по-коварен метод за тестване на стратегиите. Без да очакват служителите, те биват уведомени за настъпила глобална промяна в работната им среда – сливане на две предприятия, разделяне на дъщерни дружества, съкращаване на важни кадри от висшето ръководство, чието уволнение може да предизвика силни сътресения и други.
| |
| − | Важен елемент на постигането на организационна промяна е отчитането на % съпротива от страна на човешкия капитал.
| |
| − | Човешките същества са склонни да се противопоставят на всичко, което виждат като стресиращо. Организационните промени са точно такова нещо.
| |
| − | | |
| − | За повечето от нас, постоянно повтарящите се еднотипни действия, ни карат да се чувстваме сигурни и спокойни. Близките ни отношения с хора, които харесваме, само могат да ни повлияят положително на работното място. Чрез различни компоненти, ние успяваме да си създадем комфортна зона, а комфорта се равнява на сигурност.
| |
| − | | |
| − | Но когато нашата комфортна зона е детонирана от промени в управлението или организационните системи, ние инстинктивно желаем да се съпротивляваме на всяка цена.
| |
| − | | |
| − | Промените, които се случват извън нашия контрол ни принуждават да се адаптираме към нови правила, нови системи и нови политики. Това само по себе си ни кара да се чувстваме неудобно и несигурно.
| |
| − | Точно затова е необходим стабилен екип от професионалисти, който да има грижата да редуцира съпротивата от страна на персонала до минимум и да й попречи да се разпространява като чума и да заплашва плавния преход към организационните промени.
| |
| − | Ефективните лидери на екипа признават и разбират, че това е основния човешки инстинкт да се реагира на промените с устойчивост. Въпреки че служителите не могат напълно да разберат и асимелират причините за промени в организацията, те на свой ред са жизнено важни за съществуването и растежа й.
| |
| − | | |
| − | ===6 Управленски стратегии, за да се предотврати съпротива===
| |
| − | #Ясно описание - дискомфорт и несигурност възниква, когато персонала не е наясно с политиките, принципите, насоките и структурата на планираните промени.Всеки служител трябва да знае как неговата / нейната позиция ще бъде засегната и това, което изисква неговата / нейната роля.
| |
| − | #Ангажимент - внедряването на организационни промени няма да настъпи гладко, ако всеки - от главен изпълнителен директор до офис чиновник - не се ангажира с проекта и неговия успешен резултат.
| |
| − | #Застъпничество – На всеки член на дадена организация, който може да бъде засегнат от предстоящата промяна трябва да бъде дадена възможност да изрази неговата / нейна преценка.
| |
| − | #Отговорност - Това е ролята на лидер на отбора, за да се гарантира, че всеки служител, който е отговорен за компонент на стратегията за промяна носи отговорност за неговите / нейните действия в изпълнение на необходимите промени.
| |
| − | #Потвърждение - оценка и признание за успеха на стратегията за промяна на редовни интервали осигурява гладкото изпълнение.
| |
| − | #Гъвкавост - управлението трябва да приеме гъвкав подход към всеки етап от развитието на стратегията за промяна, така че непредвидени действия могат да бъдат навременно приложени, ако и когато е необходимо.
| |
| − | Отнема само един нерешителен служител, за да се дестабилизира цялата работна сила, така че периоди на вътрешни промени в рамките на една организация изискват управленците да останат бдителни за всякакви признаци на недоволство или неодобрение.
| |
| − | Дългогодишни служители могат да се чувстват предадени и отхвърлени, когато промените са обявени от ръководството. Те често изпитват чувство на загуба, объркване, чувство на неудовлетвореност и несигурност на работните места.
| |
| − | Те реагират с отричане и съпротива за предстоящата промени.
| |
| − | | |
| − | Способността на ръководството да признае тези модели на поведение и да се работи за преодоляване на всяка съпротива определя колко добре те ще изпълнят организационните промени. Тяхното желание да инвестират в подкрепа и обучение, е необходим е неразделен фактор за постигане на положителен резултат.
| |
| − | | |
| − | Служителите не са само тези, които трябва да се адаптират към промените в рамките на организацията.
| |
| − | Старши мениджъри, които са инструмент за постигането на промени в рамките на организацията, често подценяват влиянието на тези промени върху техните служители.
| |
| − | | |
| − | Нереалистични очаквания за това как ще реагира техния персонал често кара топ мениджърите, да се оттеглят и да се изолират от проблема, когато въздействието на предложените от тях промени рефлектира обратно върху тях. (Виж: Фиг1; Фиг2 и Фиг3)
| |
| | | | |
| − | ==Вижте още==
| |
| − | ==Източници==
| |
| | ==Външни препратки== | | ==Външни препратки== |
| | + | * [http://www.bma-bg.org/ Българска макроикономическа асоциация] |
| | + | * [http://library.ime.bg/pages/home/ Икономическа библиотека] |
| | + | * [http://www.cepr.net/ Център за икономически и политически изследвания (САЩ)] |
| | + | * [http://edirc.repec.org/ Икономически департаменти, институции и изследователски центрове в света] |
| | + | * [http://data.worldbank.org/ Данни на световната банка] |
| | + | * [http://www.wto.org/ Световна търговска организация] |
| | [[category:Управленски решения и риск]][[category:Маркетинг]] | | [[category:Управленски решения и риск]][[category:Маркетинг]] |
