Разлика между версии на „Видове организационни структури“
| (Не са показани 10 междинни версии от същия потребител) | |||
| Ред 1: | Ред 1: | ||
| + | [[file:Vidoveorganizacionnistrukturi1.jpg|right|560px|thumb|Линейна организационна структура]] | ||
| + | [[Организационна структура|Организационната структура]] е гръбнакът на организацията и определя нагледно функционирането и връзките между отделните подразделения и звена в нея. '''Структурите се делят на класически и съвременни.''' | ||
==Класически== | ==Класически== | ||
| − | |||
| − | |||
| − | |||
===Линейна=== | ===Линейна=== | ||
| − | + | Притежава само вертикални връзки. Основната характеристика е, че един ръководител изпълнява всички функции. Всяко звено в нея притежава пълни, но неголеми възможности за решаване на функционални въпроси. Линейната структура е първата възникнала организационна форма на [[управление]]. Днес тя се прилага главно за малки организации. Решаването на оперативните въпроси доминира над стратегическите. Позволява точно да се регулират всички [[комуникация|комуникации]] по вертикала и да се осигури единоначалие. Не съществуват връзки между отделните звена на едно равнище. Отговорността е само в рамките на звеното. | |
| − | |||
| − | Притежава само вертикални връзки. Основната характеристика е, че един | ||
*Основни предимства – точно разграничаване на права и [[отговорност]]и; надеждни комуникации; лесен и ефективен [[контрол]]; подходяща за решаване на рутинни задачи; прости и ясни връзки между отделните управленски нива; възможности за бързо вземане на решения; [[ръководител]]ят е напълно отговорен за своята работа | *Основни предимства – точно разграничаване на права и [[отговорност]]и; надеждни комуникации; лесен и ефективен [[контрол]]; подходяща за решаване на рутинни задачи; прости и ясни връзки между отделните управленски нива; възможности за бързо вземане на решения; [[ръководител]]ят е напълно отговорен за своята работа | ||
| Ред 14: | Ред 11: | ||
===Функционална структура=== | ===Функционална структура=== | ||
| − | + | [[file:Vidoveorganizacionnistrukturi2.jpg|right|600px]] | |
| − | [[file:Vidoveorganizacionnistrukturi2.jpg|right]] | ||
| − | |||
При нея управленските функции се изпълняват от няколко функционални ръководители. Всеки подчинен има няколко функционални ръководителя, като различните ръководители изпълняват и отговарят за различни функции. Всеки функционален ръководител притежава всички права на разпоредителство по въпроси, влизащи в компетенцията на неговата длъжност. В рамките на определена функция се създават различни управленски звена | При нея управленските функции се изпълняват от няколко функционални ръководители. Всеки подчинен има няколко функционални ръководителя, като различните ръководители изпълняват и отговарят за различни функции. Всеки функционален ръководител притежава всички права на разпоредителство по въпроси, влизащи в компетенцията на неговата длъжност. В рамките на определена функция се създават различни управленски звена | ||
| Ред 32: | Ред 27: | ||
===Матрична структура=== | ===Матрична структура=== | ||
| − | [[file:Vidoveorganizacionnistrukturi3.jpg|right]] | + | [[file:Vidoveorganizacionnistrukturi3.jpg|right|600px]] |
Най-иновативната фирмена структура,целяща да реорганизира основните компоненти на управлението и да адаптира всички фирмени елементи към средата на действие. Това е много фокусна структура, в която и продуктите и функциите имат еднакво значение. Това е единствената структура, която позволява много ускорено да се реализират научно изследователски проекти. | Най-иновативната фирмена структура,целяща да реорганизира основните компоненти на управлението и да адаптира всички фирмени елементи към средата на действие. Това е много фокусна структура, в която и продуктите и функциите имат еднакво значение. Това е единствената структура, която позволява много ускорено да се реализират научно изследователски проекти. | ||
| Ред 38: | Ред 33: | ||
*Недостатъци на матричната структура-има двувластие един работник да се подчинява на двама [[ръководител]]и; твърде времеемка е, изискват се чести срещи и преговори за отстраняване на [[конфликт]]ите; специалистите трябва да имат много добри навици на общуване и специална подготовка. | *Недостатъци на матричната структура-има двувластие един работник да се подчинява на двама [[ръководител]]и; твърде времеемка е, изискват се чести срещи и преговори за отстраняване на [[конфликт]]ите; специалистите трябва да имат много добри навици на общуване и специална подготовка. | ||
| + | |||
==Съвременни== | ==Съвременни== | ||
| − | |||
| − | |||
| − | + | Съществен елемент на организирането е групирането на работите в [[организация]]та по определен признак. Разпределението на работниците и специалистите в организацията в зависимост от функциите, специализацията в произвежданите продукти, технологични процеси, клиенти или географско положение се нарича [[департаментализация]]. | |
| + | Съществуват няколко вида департаментарлизация: | ||
| + | |||
| + | ===Функционална департаментализация=== | ||
| − | + | Тя е свързана с групирането и обособяването на управленските подразделения за извършването на определени функции. За една производствена [[организация]] основните функции са производството, маркетинга и финансите. | |
| − | + | Функционалната департаментализация се основава на това, че тя използва всички положителни страни на специализацията. | |
Предимствата на функционалната департаментализация са: | Предимствата на функционалната департаментализация са: | ||
| − | + | * Обхваща изцяло основните наоки (области) в дейността на организацията. | |
| − | + | * Обособените департаменти са взаимно свързано помежду си | |
| − | + | * Високата степен на специализация и компетентността на мениджърите като функционални специалисти осигурява високо качество на изпълнение на [[дейност]]ите и нужната [[ефективност]] на използваните [[ресурс]]и | |
| − | + | * Явно установените права, задължения и отговорности улесняват [[контрол]]а от страна на функционалните ръководители от висшето управленско равнище | |
| − | + | * Иновациите в съответните функционални области се въвеждат по-лесно и по-бързо. | |
Недостатъци: | Недостатъци: | ||
| − | + | * Департаментите съсредоточават усилията си върху частните, а не върху глобалните цели на организацията. | |
| − | + | * Трудно се оценяват резултатите от дейността на лицата и групите | |
| − | + | * Липсват хоризонталните връзки, които затрудняват комуникациите между отделните звена | |
| − | + | * Повишаването на ефективността от изпълнението на дадена [[функция]] може да стане самоцел вместо средство за повишаване на ефективността от цялостното функциониране на организацията. | |
| − | + | ===Дивизионална департаментализация=== | |
| − | + | Тя съчетава в себе си централизирана координация с децентрализираното управление на дейностите на производствените подразделения. При нея големите организации създават производствени подразделения и им предоставят определена самостоятелност в осъществяването на оперативната дейност. Висшето ръководство [[план]]ира и разпределя основните ресурси /взема стратегическите решения/, а подразделенията се занимават с оперативните решения и са отговорни за получаването на печалбата. Тя широко се използва в условията на многопродуктово производство или в многонационални организации, в които при териториалната им раздробеност е необходимо да се направят автономни филиалите им по страни. При дивизионалната департаментализация може да управлява рационално конкретните видове дейности на различните пазари. Мениджърите на производствените отделения в зависимост от изготвяната от тях продукция, координират работата не само по равнища, но и по функции. В [[резултат]] се ускорява [[процес]]а на вземането на решенията и се повишава качеството на производствените [[продукт]]и. | |
| − | При дивизионалниата департаментализация се наблюдава тенденцията обособените отделения повече да наблягат на оперативните за сметка на глобалните (стратегическите) цели. Нарастването на управленския апарат в резлултат на създаването на отделенията води до увеличаване на административно-управленските | + | При дивизионалниата департаментализация се наблюдава тенденцията обособените отделения повече да наблягат на оперативните за сметка на глобалните (стратегическите) цели. Нарастването на управленския апарат в резлултат на създаването на отделенията води до увеличаване на административно-управленските [[разход]]и. При централизираното разпределение на ключовите ресурси, когато те не достигат, могат да възникнат конфликти между различните отделения. |
| − | + | Дивизионалната департаментализация има няколко разновидности: | |
| − | + | * Продуктова департаментализация | |
Организации, използващи този тип департаментализация са способни да реагират бързо на измененията в конюнктурата, на действията на конкурентите и на потребителското търсене. Недостатък на продуктовата департаментализация е възможното дублиране на едни и същи работи за различните видове продукция. | Организации, използващи този тип департаментализация са способни да реагират бързо на измененията в конюнктурата, на действията на конкурентите и на потребителското търсене. Недостатък на продуктовата департаментализация е възможното дублиране на едни и същи работи за различните видове продукция. | ||
| − | + | * Департаментализация ориентирана към потребителя | |
| − | Всички подразделения се обособяват около | + | Всички подразделения се обособяват около определени групи потребители, за да удовлетворят техните изисквания. Тази департаментализация се среща както в производствените, така и в търговските и банковите организации. |
| − | + | *Регионална департаментализация | |
Извършва се по териториален принцип. Прилага се, ако съответната организация обхваща значителни географски райони. Проблемите, свързани с местното законодателство, традиции, и нужди на потребителите се разрешават по-бързо, тъй като вече са установени връзки на организацията с нейните клиенти. Някои организации (например фармацевтични) създават в отделните страни специални дъщерни филиали. | Извършва се по териториален принцип. Прилага се, ако съответната организация обхваща значителни географски райони. Проблемите, свързани с местното законодателство, традиции, и нужди на потребителите се разрешават по-бързо, тъй като вече са установени връзки на организацията с нейните клиенти. Някои организации (например фармацевтични) създават в отделните страни специални дъщерни филиали. | ||
Предимства на дивизионалната департаментализация: | Предимства на дивизионалната департаментализация: | ||
| − | + | * Лесна адаптация към нестабилната външна среда. Тя се дължи на сравнително малкия размер на звената. Например промяната в правилата не е необходимо да се прилага във всички звена, което прави преходът по лесен. | |
| − | + | * Пълна задоволеност на клиента. [[Клиент]]ът получава повече внимание, тъй като се обръща повече внимание на нуждите и желанията му. Клиентът може да даде свои идеи, като в същото време може да изкаже оплаквания. | |
| − | + | * Високо равнище на съгласуваност на задачите: специалистите по-често се идентифицират с продукта, отколкото със специфичния отдел, към който принадлежат. В резултат на това съществува нужната [[комуникация]] и те работят като [[екип]] във всички отдели на организацията. | |
| − | + | * Точно определени отговорности по отношение на изпълнението на дейностите | |
| − | + | * Управленско обучение- ръководителите на звената се научават да съгласуват и контролират дейностите на различните отдели. Мениджърите на отделните дивизионални нива могат да бъдат сменяни, като така получават допълнителни знания за [[продукт]]ите, клиентите и различните географски зони, където се осъществява дейността | |
Недостатъци: | Недостатъци: | ||
| − | + | * [[Автономия]]та, от която се ползват отделенията на организацията, затруднява координацията на работата между тях | |
| − | + | * Не винаги ключовите процеси се разпределят правилно и справедливо между различните отделения, а това води и до неефективното им използване. | |
==Вижте още== | ==Вижте още== | ||
| Ред 96: | Ред 93: | ||
*[[Ресурс]] | *[[Ресурс]] | ||
*[[Организация]] | *[[Организация]] | ||
| + | *[[Организационна структура]] | ||
*[[Ефективност]] | *[[Ефективност]] | ||
Текуща версия към 15:45, 4 февруари 2014
Организационната структура е гръбнакът на организацията и определя нагледно функционирането и връзките между отделните подразделения и звена в нея. Структурите се делят на класически и съвременни.
Класически
Линейна
Притежава само вертикални връзки. Основната характеристика е, че един ръководител изпълнява всички функции. Всяко звено в нея притежава пълни, но неголеми възможности за решаване на функционални въпроси. Линейната структура е първата възникнала организационна форма на управление. Днес тя се прилага главно за малки организации. Решаването на оперативните въпроси доминира над стратегическите. Позволява точно да се регулират всички комуникации по вертикала и да се осигури единоначалие. Не съществуват връзки между отделните звена на едно равнище. Отговорността е само в рамките на звеното.
- Основни предимства – точно разграничаване на права и отговорности; надеждни комуникации; лесен и ефективен контрол; подходяща за решаване на рутинни задачи; прости и ясни връзки между отделните управленски нива; възможности за бързо вземане на решения; ръководителят е напълно отговорен за своята работа
- Недостатъци – претоварват се ръководителите; претоварени комуникационни канали; опасност от бюрократизиране; ръководителят не е компетентен по всички проблеми; трудно се приспособява към нови задачи; при отсъствие на ръководителя възникват трудности; липсват възможности за развитие; отсъствие за възможности за координация
Функционална структура
При нея управленските функции се изпълняват от няколко функционални ръководители. Всеки подчинен има няколко функционални ръководителя, като различните ръководители изпълняват и отговарят за различни функции. Всеки функционален ръководител притежава всички права на разпоредителство по въпроси, влизащи в компетенцията на неговата длъжност. В рамките на определена функция се създават различни управленски звена
- Преимущества – повишава се компетентността на управлението; по-добро разделение на управленския труд; възможност за специализация и квалификация; обхващат се всички управленски функции
- Недостатъци – нарушава се единството на разпоредителството; липса на ясно разграничена отговорност; сложни връзки и трудна координация; липса на ясна и точно отговорност
Линейно-функционална структура
Още се нарича линейно-щабна структура. Тази структура е комбинация от предишните два вида. Основната характеристика е създаването на функционални звена от специалисти, които подпомагат линейните ръководители в управленския процес. Целта е да се събира обработва и систематизира информацията и да предлага варианти за вземане на решения. Щабовете от специалисти са функционално компетентни като са им предоставени ограничени права на ръководство и вземане на решение. Налице е съчетаване между функционална специализация, характерна за функционални звена и щабове и предмета на която се свързва с линейните ръководители.
- Предимства – значително се повишава качеството на вземаните управленски решения; разтоварват се линейните ръководители
- Недостатъци – забавя се процесът на вземане на решения; възможност за неоправдано разрастване на функционалните звена /бюрократизиране/
Матрична структура
Най-иновативната фирмена структура,целяща да реорганизира основните компоненти на управлението и да адаптира всички фирмени елементи към средата на действие. Това е много фокусна структура, в която и продуктите и функциите имат еднакво значение. Това е единствената структура, която позволява много ускорено да се реализират научно изследователски проекти.
- Предимства на матричната структура-Дава възможност да се използват сложни задачи в условията на нестабилна външна среда. Позволява и да се развиват професионалните качества на сътрудниците, и да се повишава качеството и да се усъвършенства продукцията. Осигурява гъвкаво разпределение на човешките ресурси между видовете продукти и проекти. подходяща е за организации със средни размери и по-голяма номенклатура на продукцията работещи в относително по нестабилна външна среда.
- Недостатъци на матричната структура-има двувластие един работник да се подчинява на двама ръководители; твърде времеемка е, изискват се чести срещи и преговори за отстраняване на конфликтите; специалистите трябва да имат много добри навици на общуване и специална подготовка.
Съвременни
Съществен елемент на организирането е групирането на работите в организацията по определен признак. Разпределението на работниците и специалистите в организацията в зависимост от функциите, специализацията в произвежданите продукти, технологични процеси, клиенти или географско положение се нарича департаментализация. Съществуват няколко вида департаментарлизация:
Функционална департаментализация
Тя е свързана с групирането и обособяването на управленските подразделения за извършването на определени функции. За една производствена организация основните функции са производството, маркетинга и финансите. Функционалната департаментализация се основава на това, че тя използва всички положителни страни на специализацията. Предимствата на функционалната департаментализация са:
- Обхваща изцяло основните наоки (области) в дейността на организацията.
- Обособените департаменти са взаимно свързано помежду си
- Високата степен на специализация и компетентността на мениджърите като функционални специалисти осигурява високо качество на изпълнение на дейностите и нужната ефективност на използваните ресурси
- Явно установените права, задължения и отговорности улесняват контрола от страна на функционалните ръководители от висшето управленско равнище
- Иновациите в съответните функционални области се въвеждат по-лесно и по-бързо.
Недостатъци:
- Департаментите съсредоточават усилията си върху частните, а не върху глобалните цели на организацията.
- Трудно се оценяват резултатите от дейността на лицата и групите
- Липсват хоризонталните връзки, които затрудняват комуникациите между отделните звена
- Повишаването на ефективността от изпълнението на дадена функция може да стане самоцел вместо средство за повишаване на ефективността от цялостното функциониране на организацията.
Дивизионална департаментализация
Тя съчетава в себе си централизирана координация с децентрализираното управление на дейностите на производствените подразделения. При нея големите организации създават производствени подразделения и им предоставят определена самостоятелност в осъществяването на оперативната дейност. Висшето ръководство планира и разпределя основните ресурси /взема стратегическите решения/, а подразделенията се занимават с оперативните решения и са отговорни за получаването на печалбата. Тя широко се използва в условията на многопродуктово производство или в многонационални организации, в които при териториалната им раздробеност е необходимо да се направят автономни филиалите им по страни. При дивизионалната департаментализация може да управлява рационално конкретните видове дейности на различните пазари. Мениджърите на производствените отделения в зависимост от изготвяната от тях продукция, координират работата не само по равнища, но и по функции. В резултат се ускорява процеса на вземането на решенията и се повишава качеството на производствените продукти. При дивизионалниата департаментализация се наблюдава тенденцията обособените отделения повече да наблягат на оперативните за сметка на глобалните (стратегическите) цели. Нарастването на управленския апарат в резлултат на създаването на отделенията води до увеличаване на административно-управленските разходи. При централизираното разпределение на ключовите ресурси, когато те не достигат, могат да възникнат конфликти между различните отделения.
Дивизионалната департаментализация има няколко разновидности:
- Продуктова департаментализация
Организации, използващи този тип департаментализация са способни да реагират бързо на измененията в конюнктурата, на действията на конкурентите и на потребителското търсене. Недостатък на продуктовата департаментализация е възможното дублиране на едни и същи работи за различните видове продукция.
- Департаментализация ориентирана към потребителя
Всички подразделения се обособяват около определени групи потребители, за да удовлетворят техните изисквания. Тази департаментализация се среща както в производствените, така и в търговските и банковите организации.
- Регионална департаментализация
Извършва се по териториален принцип. Прилага се, ако съответната организация обхваща значителни географски райони. Проблемите, свързани с местното законодателство, традиции, и нужди на потребителите се разрешават по-бързо, тъй като вече са установени връзки на организацията с нейните клиенти. Някои организации (например фармацевтични) създават в отделните страни специални дъщерни филиали.
Предимства на дивизионалната департаментализация:
- Лесна адаптация към нестабилната външна среда. Тя се дължи на сравнително малкия размер на звената. Например промяната в правилата не е необходимо да се прилага във всички звена, което прави преходът по лесен.
- Пълна задоволеност на клиента. Клиентът получава повече внимание, тъй като се обръща повече внимание на нуждите и желанията му. Клиентът може да даде свои идеи, като в същото време може да изкаже оплаквания.
- Високо равнище на съгласуваност на задачите: специалистите по-често се идентифицират с продукта, отколкото със специфичния отдел, към който принадлежат. В резултат на това съществува нужната комуникация и те работят като екип във всички отдели на организацията.
- Точно определени отговорности по отношение на изпълнението на дейностите
- Управленско обучение- ръководителите на звената се научават да съгласуват и контролират дейностите на различните отдели. Мениджърите на отделните дивизионални нива могат да бъдат сменяни, като така получават допълнителни знания за продуктите, клиентите и различните географски зони, където се осъществява дейността
Недостатъци:
- Автономията, от която се ползват отделенията на организацията, затруднява координацията на работата между тях
- Не винаги ключовите процеси се разпределят правилно и справедливо между различните отделения, а това води и до неефективното им използване.