Компетенция - Редакционна история

Detelina Staneva в 11:12, 6 март 2014

2014-03-06T11:12:43Z

Показване на промените

Detelina Staneva: /* Вижте още */

2014-03-06T11:10:50Z

Вижте още

Detelina Staneva: /* Вижте още */

2014-03-06T11:09:53Z

Вижте още

Detelina Staneva: /* Вижте още */

2014-03-06T11:07:44Z

Вижте още

Detelina Staneva в 21:34, 30 март 2012

2012-03-30T21:34:05Z

Anelia.gavrilova: /* Видове компетенции */

2012-02-12T13:05:16Z

Видове компетенции

Anelia.gavrilova: /* Компетентностни модели */

2012-02-12T13:03:51Z

Компетентностни модели

Anelia.gavrilova: /* Какви са етапите и принципите в конструирането на фирмен компетентностен модел? */

2012-02-12T13:03:01Z

Какви са етапите и принципите в конструирането на фирмен компетентностен модел?

Anelia.gavrilova: /* Източници */

2012-02-12T13:01:16Z

Източници

Anelia.gavrilova в 13:00, 12 февруари 2012

2012-02-12T13:00:41Z

@@ Ред 66: / Ред 66: @@
 *[[Компетентностен модел]]
-*[[Етапи на компетентностен модел]]
+*[[Етапи на компетентностния модел]]
 *[[Конфликт]]
 *[[Видове компетенции]]

@@ Ред 68: / Ред 68: @@
 *[[Етапи на компетентностен модел]]
 *[[Конфликт]]
-*[[Решение]]
+*[[Видове компетенции]]
 ==Източници==

@@ Ред 65: / Ред 65: @@
 ==Вижте още==
-*[[Професионализъм]]
+*[[Компетентностен модел]]
-*[[Работа]]
+*[[Етапи на компетентностен модел]]
 *[[Конфликт]]
 *[[Решение]]

@@ Ред 1: / Ред 1: @@
 Това понятие произтича от английската дума “competence” и няма нищо общо със смисъла, който му придаваме в българския език - права, правомощия за извършване на дадена дейност.
-Компетенциите са устойчиви отличителни личностни черти и характеристики, които определят изпълнението.
+'''Компетенциите''' са '''устойчиви отличителни личностни черти и характеристики''', които определят изпълнението.
 ==Същност==
@@ Ред 41: / Ред 39: @@
 Обикновено в практиката се срещат '''два стратегически подхода при разработването на компетентностен модел:
-'''2. Множествен подход.''' Другата [[стратегия]] е да се изградят различни модели в зависимост от длъжностите и нивата в организацията. Такива модели вземат набор от компетенции, модифицират ги, преформулират ги и ги допълват, за да се достигне до компетенции, свързани с конкретната длъжност. Множественият подход се използва, когато са необходими КМ за много длъжности и когато тези длъжности нямат много общи черти. Множественият подход се използва, когато организацията иска да използва компетенции за процеси като подбор, управление на представянето и планиране на кариерата, където е необходима специфична информация за позицията. В повечето случаи организациите използват и двата подхода, като базовите компетенции покриват всички позиции, а специфични компетенции се определят за отделните длъжности.
+*Универсален [[подход]]. Това е т.нар. подход “един размер пасва на всичко”. Той включва изграждането на един КМ, с набор от компетенции, които са приложими за всички длъжности. Обикновено се идентифицират 10-15 компетенции и свързаните с тях наблюдаеми поведения. Те са общите умения, характеристики и ценности/ползи, които са необходими за постигане на ефективност за широка категория от длъжности както във всички мениджърски позиции, така и в цялата организация. Този подход се използва, когато топ [[мениджмънт]]ът иска да отправи силно послание относно ценностите и уменията, необходими за всички в организацията.
 ==Какви са етапите и принципите в конструирането на фирмен компетентностен модел?==
@@ Ред 58: / Ред 57: @@
 Основните принципи, гарантиращи полезността на компетентностните модели за компанията, са следните:
-. Компетентностните модели трябва да обхващат не повече от 6-12 компетенции.
+#Компетентностните модели трябва да обхващат не повече от 6-12 компетенции.
+#Компетенциите трябва да показват (демонстрират) реални, практически изпълними поведения, съобразени с нейната специфика и култура. Те трябва да бъдат недвусмислени, разбираеми, познати и приети като стандарт за добро представяне, да подлежат на сертификация.
-. Компетенциите трябва да показват (демонстрират) реални, практически изпълними поведения, съобразени с нейната специфика и култура. Те трябва да бъдат недвусмислени, разбираеми, познати и приети като стандарт за добро представяне, да подлежат на сертификация.
+#Поведенията, характеризиращи компетенциите, трябва да подлежат на наблюдение, измерване и оценяване.е.
+#Компетенциите трябва да бъдат свързани с организационната перспектива, с приоритетите и визията за бъдещето на организацията.
-. Поведенията, характеризиращи компетенциите, трябва да подлежат на наблюдение, измерване и оценяване.е.
+#Компетенциите трябва да присъстват във всички управленски актове и политики.
 ==Източници==
-McClelland D.C., Testing for competence rather that intelligence. American Psyhologist, 1973.
+*McClelland D.C., Testing for competence rather that intelligence. American Psyhologist, 1973.
+*Zwell Mihael, Creating a Competence, New York, 2000.
-Zwell Mihael, Creating a Competence, New York, 2000.
+*Spencer L. M. & Spencer, Competence at Work, New York, 1993.
+*Zwell M., Creating a Culture of Competence, New York, 2000.
-Spencer L. M. & Spencer, Competence at Work, New York, 1993.
+*Бояджиева Т., Уникален шанс за българския бизнес - изграждане на НРМ за оценяване на компетенциите на работната сила по браншове и региони, 2010.
-Бояджиева Т., Уникален шанс за българския бизнес - изграждане на НРМ за оценяване на компетенциите на работната сила по браншове и региони, 2010.
+==Външни препратки==
 [[category: Основи на управлението]]

@@ Ред 23: / Ред 23: @@
 Според М. Армстронг можем да различим т.нар.:
-* '''Поведенчески (“меки”) компетенции''', които определят начина, по-който компанията очаква да се държат нейните служители, за да постигнат високо ниво на представяне и много добри резултати (емоционална интелигентност, комуникативност, резистентност към промяна, проактивност, екипност, умения за вземане на решения, ориентираност към постижения, умения за мотивиране, лидерство и др.).
+* '''Поведенчески (“меки”) компетенции''', които определят начина, по който компанията очаква да се държат нейните служители, за да постигнат високо ниво на представяне и много добри резултати (емоционална интелигентност, комуникативност, резистентност към промяна, проактивност, екипност, умения за вземане на решения, ориентираност към постижения, умения за мотивиране, лидерство и др.).
-* '''Технически (“твърди”) компетенции''', които определят специфичните професионални умения и способности - какво служителите следва да знаят и умеят, за да вършат работата си ефективно. Техническите компетенции могат да бъдат '''родови''' - отнасящи се до група сродни длъжности, или '''специфични''' - отнасящи се да съответната длъжност.
+* '''Технически (“твърди”) компетенции''', които определят специфичните професионални умения и способности - какво служителите следва да знаят и умеят, за да вършат работата си ефективно. Техническите компетенции могат да бъдат '''родови''' - отнасящи се до група сродни длъжности, или '''специфични''' - отнасящи се дo съответната длъжност.
 Според друга класификация компетенциите се разделят на:
@@ Ред 31: / Ред 31: @@
 * '''Функционални (специфични) компетенции''', които са свързани с конкретна функция в дейността на предприятието и обхващат знанията, уменията, ценностите, нагласите и поведенията, които водят до успешно представяне на отделна длъжност или група длъжности в съответното функционално направление.
-Л. Спенсър и С. Спенсър3&nbsp;пък отличават т.нар. '''“базови компетенции”''' (необходимите базови знания, умения и свързаното с тях поведение, с които се постига минимална или средна ефективност в резултатите) и '''“отличителни компетенции”''' (компетенциите, които характеризират отличните изпълнители и които средните и посредствените не притежават). M. Zwell добавя още един тип компетенции, които нарича '''“трансформационни” (“transformational”)''' - тези компетенции, които са в дефицит за организацията, но ако се развият, ще подобрят значително нейната ефективност.
+Л. Спенсър и С. Спенсър пък отличават т.нар. '''“базови компетенции”''' (необходимите базови знания, умения и свързаното с тях поведение, с които се постига минимална или средна ефективност в резултатите) и '''“отличителни компетенции”''' (компетенциите, които характеризират отличните изпълнители и които средните и посредствените не притежават). M. Zwell добавя още един тип компетенции, които нарича '''“трансформационни” (“transformational”)''' - тези компетенции, които са в дефицит за организацията, но ако се развият, ще подобрят значително нейната ефективност.
 Съществуват и множество класификации в зависимост от областта, към която са насочени компетенциите: лидерски; мениджърски; свързани с изпълнението; свързани с отношенията и пр. Различават се и т.нар. '''“клъстери”''' - група от няколко сродни, свързани компетенции.

@@ Ред 41: / Ред 41: @@
 Обикновено в практиката се срещат '''два стратегически подхода при разработването на компетентностен модел:
-. Универсален подход.''' Това е т.нар. подход “един размер пасва на всичко”. Той включва изграждането на един КМ, с набор от компетенции, които са приложими за всички длъжности. Обикновено се идентифицират 10-15 компетенции и свързаните с тях наблюдаеми поведения. Те са общите умения, характеристики и ценности/ползи, които са необходими за постигане на ефективност за широка категория от длъжности както във всички мениджърски позиции, така и в цялата организация. Този подход се използва, когато топ мениджмънтът иска да отправи силно послание относно ценностите и уменията, необходими за всички в организацията.
+. Универсален [[подход]].''' Това е т.нар. подход “един размер пасва на всичко”. Той включва изграждането на един КМ, с набор от компетенции, които са приложими за всички длъжности. Обикновено се идентифицират 10-15 компетенции и свързаните с тях наблюдаеми поведения. Те са общите умения, характеристики и ценности/ползи, които са необходими за постигане на ефективност за широка категория от длъжности както във всички мениджърски позиции, така и в цялата организация. Този подход се използва, когато топ [[мениджмънт]]ът иска да отправи силно послание относно ценностите и уменията, необходими за всички в организацията.
 '''2. Множествен подход.''' Другата [[стратегия]] е да се изградят различни модели в зависимост от длъжностите и нивата в организацията. Такива модели вземат набор от компетенции, модифицират ги, преформулират ги и ги допълват, за да се достигне до компетенции, свързани с конкретната длъжност. Множественият подход се използва, когато са необходими КМ за много длъжности и когато тези длъжности нямат много общи черти. Множественият подход се използва, когато организацията иска да използва компетенции за процеси като подбор, управление на представянето и планиране на кариерата, където е необходима специфична информация за позицията. В повечето случаи организациите използват и двата подхода, като базовите компетенции покриват всички позиции, а специфични компетенции се определят за отделните длъжности.

@@ Ред 49: / Ред 49: @@
 '''Дефинирането на компетенциите преминава през четири фазизи''', всяка от които се характеризира '''с няколко различни взаимосвързани етапа''':
-* '''I Фаза - Подготовка.''' Анализ на ситуацията; Изясняване на потребностите, определяне на цели и ангажиране на топ мениджмънта; Изясняване на особеностите на КМ, който предстои да се разработва - области на приложение, целеви групи, които ще бъдат обхванати, колко и какви типове компетенции ще бъдат включени, подход в разработването, външни консултанти; Планиране на дейностите. Обучение.
+* '''I Фаза - Подготовка.''' Анализ на ситуацията; Изясняване на потребностите, определяне на цели и ангажиране на топ мениджмънта; Изясняване на особеностите на КМ, който предстои да се разработва - области на приложение, целеви групи, които ще бъдат обхванати, колко и какви типове компетенции ще бъдат включени, подход в разработването, външни консултанти; Планиране на дейностите. [[Обучение]].
 * '''II Фаза - Събиране на информация и разработване на компетенциите.''' Избор на подходящи методи и модел за анализ на информацията (въпросници, фокус групи, експертно проучване, поведенческо интервю, дискусионен панел, техника “Критично събитие”, използване на общи, родови речници на компетенции и др.); Тестване на методите; Събиране и анализ на информация, идентифициране и дефиниране на компетенциите; Дизайн на компетенциите и определяне на поведенчески индикатори за тяхното измерване; Разработване на прототип на КМ.
 * '''III Фаза - Внедряване.''' Анализ на предизвикателствата и проблемите при внедряването на КМ и разработване на мерки за преодоляването им; Верифициране на КМ; Извършване на корекции; Утвърждаване на КМ от ръководството на компанията; Интегриране на КМ в политиките по управление на човешките ресурси.
-* '''IV Фаза - Актуализиране на КМ.''' Мониторинг на компетентностния подход и измерване на ефективността на КМ. Внасяне на корекции в зависимост от промените в средата и стратегията на компанията.
+* '''IV Фаза - Актуализиране на КМ.''' Мониторинг на компетентностния [[подход]] и измерване на [[ефективност]]та на КМ. Внасяне на корекции в зависимост от промените в средата и [[стратегия]]та на компанията.
 ==Полезност на компетентностните модели==

@@ Ред 7: / Ред 7: @@
 ==Същност==
-Компетенцията е успешно проявено съчетание, съвкупност от знания, умения, нагласи и поведения на служителите за постигане на резултати (желани нива на представяне) в дадена професионална роля и в определена организация.
+Компетенцията е успешно проявено съчетание, съвкупност от знания, умения, нагласи и поведения на служителите за постигане на резултати (желани нива на представяне) в дадена професионална роля и в определена [[организация]].
 Всъщност компетенциите не са притежавани знания и умения сами за себе си, а '''подходящи поведения''', демонстрирани в конкретни работни ситуации. Ако използваме метафората на “айсберга”, можем да предположим, че компетенцията се състои от видима част (знания, умения) и невидима част (ценности, нагласи, мотиви, личностни характеристики). Но точно невидимата част е тази, която оказва най-силно влияние на поведението, което също е “видимо” на повърхността. '''Ето защо, знаещите и умеещите не винаги се оказват най-ефективните служители.'''
@@ Ред 49: / Ред 49: @@
 '''Дефинирането на компетенциите преминава през четири фазизи''', всяка от които се характеризира '''с няколко различни взаимосвързани етапа''':
-* '''&nbsp;I Фаза - Подготовка.''' Анализ на ситуацията; Изясняване на потребностите, определяне на цели и ангажиране на топ мениджмънта; Изясняване на особеностите на КМ, който предстои да се разработва - области на приложение, целеви групи, които ще бъдат обхванати, колко и какви типове компетенции ще бъдат включени, подход в разработването, външни консултанти; Планиране на дейностите. Обучение.
+* '''I Фаза - Подготовка.''' Анализ на ситуацията; Изясняване на потребностите, определяне на цели и ангажиране на топ мениджмънта; Изясняване на особеностите на КМ, който предстои да се разработва - области на приложение, целеви групи, които ще бъдат обхванати, колко и какви типове компетенции ще бъдат включени, подход в разработването, външни консултанти; Планиране на дейностите. Обучение.
-* '''&nbsp;II Фаза - Събиране на информация и разработване на компетенциите.''' Избор на подходящи методи и модел за анализ на информацията (въпросници, фокус групи, експертно проучване, поведенческо интервю, дискусионен панел, техника “Критично събитие”, използване на общи, родови речници на компетенции и др.); Тестване на методите; Събиране и анализ на информация, идентифициране и дефиниране на компетенциите; Дизайн на компетенциите и определяне на поведенчески индикатори за тяхното измерване; Разработване на прототип на КМ.
+* '''II Фаза - Събиране на информация и разработване на компетенциите.''' Избор на подходящи методи и модел за анализ на информацията (въпросници, фокус групи, експертно проучване, поведенческо интервю, дискусионен панел, техника “Критично събитие”, използване на общи, родови речници на компетенции и др.); Тестване на методите; Събиране и анализ на информация, идентифициране и дефиниране на компетенциите; Дизайн на компетенциите и определяне на поведенчески индикатори за тяхното измерване; Разработване на прототип на КМ.
-* '''&nbsp;III Фаза - Внедряване.''' Анализ на предизвикателствата и проблемите при внедряването на КМ и разработване на мерки за преодоляването им; Верифициране на КМ; Извършване на корекции; Утвърждаване на КМ от ръководството на компанията; Интегриране на КМ в политиките по управление на човешките ресурси.
+* '''III Фаза - Внедряване.''' Анализ на предизвикателствата и проблемите при внедряването на КМ и разработване на мерки за преодоляването им; Верифициране на КМ; Извършване на корекции; Утвърждаване на КМ от ръководството на компанията; Интегриране на КМ в политиките по управление на човешките ресурси.
-* '''&nbsp;IV Фаза - Актуализиране на КМ.''' Мониторинг на компетентностния подход и измерване на ефективността на КМ. Внасяне на корекции в зависимост от промените в средата и стратегията на компанията.
+* '''IV Фаза - Актуализиране на КМ.''' Мониторинг на компетентностния подход и измерване на ефективността на КМ. Внасяне на корекции в зависимост от промените в средата и стратегията на компанията.
@@ Ред 72: / Ред 72: @@
-=='''Източници:==
+==Източници==
-'''1&nbsp;McClelland D.C., Testing for competence rather that intelligence. American Psyhologist, 1973.
+McClelland D.C., Testing for competence rather that intelligence. American Psyhologist, 1973.
-&nbsp;Zwell Mihael, Creating a Competence, New York, 2000.
+Zwell Mihael, Creating a Competence, New York, 2000.
-&nbsp;Spencer L. M. & Spencer, Competence at Work, New York, 1993.
+Spencer L. M. & Spencer, Competence at Work, New York, 1993.
-&nbsp;Zwell M., Creating a Culture of Competence, New York, 2000.
+Zwell M., Creating a Culture of Competence, New York, 2000.
-&nbsp;Бояджиева Т., Уникален шанс за българския бизнес - изграждане на НРМ за оценяване на компетенциите на работната сила по браншове и региони, 2010.
+Бояджиева Т., Уникален шанс за българския бизнес - изграждане на НРМ за оценяване на компетенциите на работната сила по браншове и региони, 2010.
 [[category: Основи на управлението]]