Преглед на кода на Интегративен модел за организационна трансформация

===Интегративен модел за организационна трансформация===

[[Организационната трансформация]] е специфичен вид промяна, която засяга естеството на самите процеси, структура, системи и начините чрез които те се управляват. Тя е в основата на организационното развитие. Чрез нея се решават както проблемите на външната адаптация чрез преструктуриране и стратегическо планиране, така и на вътрешната интеграция – чрез въвеждане на нови ценности в организационната култура.  Организационната трансформация е планиран процес, който е насочен към постигане на по-високи нива на организационна ефективност, като паралелно с това се увеличи удовлетвореността и психичното благополучие на нейните членове. Най-популярната прилагана практика е системата за създаване на трансформация.

[[Image:create transformation.jpg|thumb|left|alt=Система на трасформацията.|”[[Организационната трансформация]]”.]]

====Трансформиране от хаотична в устойчива организация====

Трансформирането на [[организациите практики]] от хаотични в устойчиви и след това в съвършени изискват целенасочени интервенции на три нива (фиж фигура 2):

Фигура 2. Три нива на интервенции

Процесите на оценяване и проектиране са в основата на [[организационната трансформация]]. Практиката показва, че ако те бъдат управлявани адекватно, реално могат да се създадат устойчиви и/или съвършени организации. Организационната диагноза е “моментна снимка” на ефективността на системата. Тя определя избора на интервенции и съответно дълбочината и характера на промяната. 

Проектирането, чийто обект са елементите на организационния дизайн е процес, при който [[мениджмънт]]ът балансира организационните ресурси за постигане на желаната промяна. Дизайнът е не само структура. Той не винаги е правилен или съзнателен. Балансирането на ресурсите е лимитирано от фирмения потенциал и външната среда.

Интегрирането на процесите на оценяване и проектиране в един общ модел е концептуална рамка при организационната трансформация.

Предложеният теоретичен модел е представен на фигура 3. Той включва пет ключови променливи – бизнес ситуация, стратегия, елементи на организационния дизайн (процеси, структура, системи), организационна култура и бизнес резултати.

====Оценяване на трансформацията====

Оценяването на текущото състояние (status quo) е първия компонент в процеса на [[организационна трансформация]]. Чрез анализа и синтеза на събраната информация се идентифицират движещите механизми, като множеството променливи се свързват с организационните резултати и се установяват причинно-следствените зависимости. На тази база се формулират хипотези за стратегическото положение на системата във външната среда и се разработва план на действие. 

Истинското изкуство на всяка оценка се свежда до умението да се разграничат критичните от второстепенните въпроси. Усилията се фокусират върху организационните лостове, които водят до положителна промяна в ефективността на системата. Идентифицирането на движещите механизми в процеса на оценяване се свързва с внимателния мониторинг на моделите на поведение и управление, които директно влияят върху резултатите. Това налага да се изследва организационната култура, която намира конкретен израз във възприетите практики. Следствие на анализа на елементите на дизайна (процеси, структура, системи) и областите на приложение на [[бизнес стратегиите]] се идентифицират зоните, които са естествени бариери в организационното развитие. 

В основата на методическия инструментариум на процеса на оценяване е системния подход за анализ на взаимовръзките между отделните променливи. Диагнозата е критичен момент и основен фактор за осъществяване на организационната промяна.

Вторият ключов компонент в процеса на организационна [[трансформация]], който непосредствено следва оценяването е проектирането. В процеса на проектиране интегративният модел се изпълнява в обратен ред.

Във връзка с предложения модел за [[организационна трансформация]] могат да се направят следните обобщения:

Първо, конкурентното предимство в организационното развитие е пряко следствие от способността да се инициират и въвеждат трайни промени. Това налага пред мениджмънта две предизвикателства:

* Промяна в основните ценности и предположения (организационна култура) в съответствие с бизнес ситуацията;
* Проектиране на елементите на организационния дизайн (структурни промени) в съответствие с желаната стратегия.

Второ, процесите на оценяване и проектиране по нов начин създават и поддържат организационното съвършенство. Те не само осигуряват рационален анализ на структурната интеграция, но и развиват съпричастност към стратегическите фирмени цели.

Трето, истинското изкуство при оценяването на ефективността и проектирането е в способността да се идентифицират критичните въпроси и усилията да се фокусират върху всички нива на системата (организация - екип - индивид), а не върху изолирани фактори. Трансформирането на организациите от хаотични в съвършени изисква прилагането на комплексен подход и целенасочени действия при управление на промяната, а не фрагментарни усилия в тесен контекст.

Четвърто, целево-адаптивните организации осъществяват непрекъснат мониторинг на външните и вътрешни процеси като итеративно прилагат процесите на оценяване и проектиране.

Изводът, който се налага е, че предложения [[трансформационен модел]] е основно средство за организационно развитие. Той е фундаментален при осъществяване на планираната промяна в организацията и въвеждането на необходимите изменения в стратегията, структурата и процесите.

Управлението на външната среда е един от критичните въпроси на организационната трансформация. Много организации често предприемат вътрешни промени без да оценят тяхното отражение върху външната среда. Това е критично за организационния успех и друг симптом на вътрешното късогледство (управленски модел на поведение, при който усилията се насочват изключително върху усъвършенстване на вътрешните процеси, като се игнорират сигналите от външната среда). Новата стратегия, очаквания и методи на работа трябва да се съгласуват с ключовите външни групи (субконтрактори и клиенти). В противен случай липсата на поддръжка и въвеждането на прекален контрол водят до прекратяване на проекта. Дори ако усилията за промяна са успешни, неадекватното управление на външната среда е естествена бариера за бъдещото разпространение на добрата практика и потенциалните ползи за организацията или обществото. Независимо от високите резултати субконтракторите и клиентите няма да приемат новите ценности и нагласи следствие на културния, причинен от промените и ниската степен на информираност на външните групи. 

Трансформирането на организациите от хаотични в съвършени предполага адекватни културни нагласи, съпричастност и активен проектен фокус върху всички нива на системата (организация – екип – индивид). Естествено няма универсална формула и прости решения. Да се реализира максималния потенциал на човешкия фактор е основно предизвикателство в управлението през новото хилядолетие. Изследваните в [[организационния модел]] основни принципи и модели са средствата чрез които висшия мениджмънт ще отговори на тези изисквания. Нищо от това обаче не е задължително. Всичко зависи от избора. Няма закон, който казва, че хаотичната организация трябва да се трансформира в устойчива или съвършена. Това е доброволен избор. Въпрос на оцеляване.



Трансформация